PDCA管理循环培训资料(共114张).pptx

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1、管理循环培训中国互联网研究中心课程目标学员学习本课程后应能1、充分了解管理循环在管理职务上的意义2、透析管理工作的障碍并有效解决，使工作更顺利3、依管理八大步骤提升管理职能4、因管理循环运用将组织效益极大化中国互联网研究中国互联网研究中心课程内容管理原则和过程1PDCA管理概述2PDCA循环八步骤详解3PDCA循环及管理改善4中国互联网研究中心单元1、管理原则和过程中国互联网研究中心组织的运作系统企业功能生产营销人事研发财会规划组织用人指导与激动控制与修正产品服务利润企业形象顾客满意顾客价值人力财力机器设备原物料技术信息时间管理功能投入()产出()转换过程( )中国互联网研究中心管理的意涵组织

2、（企业、学校或部门)是一种开放式的系统（ )，影响组织绩效好坏的因素相当多且复杂，不易预测与掌控。管理()的意涵是：管理是一个组织有效运用其资源以达成目标的过程管理是藉由与他人协作努力，来达成组织目标之过程。管理是有效能地（)与有效率地（)与他人共同完成任务的过程（)管理是点点滴滴追求企业合理化运作的过程中国互联网研究中心管理的对象对人的管理主要涉及人员分配、工作评价、人力开发等。对资金的管理主要涉及财务管理、预算控制、成本控制、资金使用、效益分析等。对物的管理主要涉及资源利用、物料的采购、存储与使用，设备的保养与更新、办公条件和办公设施等。对信息的管理主要涉及组织外部、内部信息的快速收集、传

3、递、反馈、处理与利用、发展趋势的准确预测等。对技术的管理主要涉及新技术新方法的研发、引进与使用，各种技术标准和工作，方法的制定与执行等。对时间的管理主要是如何合理安排工作时间并提高工作效率，在最短的时间内达到组织目标等。对信用的管理，如通过组织的实践活动、媒体宣传和从事公益事业等手段，树立本组织良好的社会声誉和社会地位，为组织目标的实现创造良好的环境。中国互联网研究中心对管理的误解将管理当成“理论性”、“抽象性”、“精神性”。将管理当成“管制”、“限制”、“钳制”。将管理当成高阶层或某些阶层的事，并非全员参加。欠缺全员教育。没有重视管理目的、目标之明确。将管理局限于“爱拼才会赢”，不重视方法。

4、完全用（直觉、经验、胆识），不重视（品管）手法。中国互联网研究中心管理活动的分类按目的分类，管理活动分：维持改善维持是遵照标准执行工作，并针对结果的异常状态，采取措施使其恢复正常（稳定）状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的基本。改善是打破现状、改变做法、提高实力，将目标放在较现在水准高的地方。不管是维持活动或改善活动，皆须转动管理循环。能自主性地转动从稳定中求发展，单位的（品质、成本、效率、士气、安全）的实力才能不断提高，管理能力才能不断地进步。中国互联网研究中心管理的目标提升组织(部门)产出的效能()做对的事( )组织发展方向经营策略的选择决定组织应该做什么事(排定事情的轻重缓急)是

5、组织中各级管理者之要务与责任。提高组织营运(部门)的效率()把事情做对( )做事方法的选择组织之投入资源与产出比中国互联网研究中心彼得杜鲁克( )：做对的事比把事情做对更重要( )中国互联网研究中心情景测试：地上有一滩水当你发现地上有一滩水时： 找找看那里漏水 设法清除 另抽时间仔细了解 看看是什幺样的水 想想看（或问问看）该不该有水你会怎么做？中国互联网研究中心低效能、高效率(再其次)必须将组织资源重新放在利益关系者所关注的目标上。高效能、高效率(最佳)组织管理永续追求的目标。低效能、低效率(最差)必须重新拟定组织目标，提升组织营运效率，否则将退出市场。高效能、低效率(其次)必须提升组织营运

6、效率，否则会被市场竞争所淘汰。高低低高组织效率组织效能组织效能与组织效率中国互联网研究中心过程输入/输出的思路系统管理以品质为关注焦点以顾客为关注焦点策划计划-实施-检查-处置中国互联网研究中心小结“ 让我们做得更好”是企业的信念，也是对全球作出的承诺。 除了提供更好的产品和服务外，致力改善人们工作及生活质素而做得更好的意义更为重大。那么我们怎样才能实现我们的信念呢？在我们的工作中,我们必须坚持持续不断的改善()精神，运用循环，不断地改善我们的工作质量、产品质量及服务质量，以达成顾客满意。中国互联网研究中心单元2、管理概述中国互联网研究中心循环是由美国统计学家戴明博士（W. ）提出来的，它反映

7、了质量管理活动的规律。中国互联网研究中心什么是循环?循环分为四个阶段：P(计划) :根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和行动计划D(实施) : 实施行动计划C(检查) :根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果A(处置) :指新作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再次发生。(或设定新的改进目标)。中国互联网研究中心循环的特点1、大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环中国互联网研究中心原有水平新的水平循环的特点2、循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步中国互联网研究中心循环的特点3、循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不是

8、截然分开的.4、推动循环的关键是“处置”阶段中国互联网研究中心解决问题的流程( )改善循环改善. 维持维持:1.管制5M2.纪律/落实标准3.第一次就做对事质量提升解决问题八大步骤改善:1.设定目标2.行动方案3.消除浪费中国互联网研究中心循环解决问题的八个步骤步骤 1. 分析现状，找出存在的质量问题1.1 确认问题1.2 收集和组织数据1.3 设定目标和测量方法步骤 2. 分析产生质量问题的各种原因或影响因素 2.1寻找可能的影响因素并验证步骤 3. 找出影响质量的主要因素 3.1 比较并选择主要的、直接的影响因素步骤 4. 针对质量问题的主要因素，制定措施，提出行动计划 4.1 寻找可能的

9、解决方法 4.2 测试并选择 4.3提出行动计划和相应的资源中国互联网研究中心循环解决问题的八个步骤步骤 5. 实施行动计划 5.1 按照既定的计划执行措施 (协调和跟进) 5.2收集数据中国互联网研究中心循环解决问题的八个步骤步骤 6. 评估结果 (分析数据) 6.1 结果同目标相符吗? 6.2 每项措施的有效性如何? 6.3 哪里还存在着距离? 6.4 我们学到了什么?确认措施的标准化确认新的操作标准中国互联网研究中心循环解决问题的八个步骤步骤 7. 标准化和进一步推广 7.1 采取措施以保证长期的有效性 7.2 将新规则文件化：设定程序和衡量方法 7.3 分享成果 7.4 重复解决方法

10、(交流好的经验)步骤 8. 提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个 循环 8.1总结这一循环中尚未解决的问题，把它们 转到下一个循环中国互联网研究中心 应用之一-供应商管理使用文件:12供货商评鉴() 选择供货商分级A级B级C级D级使用文件:1.分级标准2.厂商分级订单重分配厂商驻厂协定期稽核使用文件:1定期稽核计划2.稽核报告供货商评比/大会1 2.产线 3.品质异常件数4.落实度5.配合度使用文件:1.评比标准2.供货商评比表使用文件:1.协辅手册厂商重新分级厂商列入合格供货商名录中国互联网研究中心 (计划)项目需求及推展计划制定各需求调查及配合方式讨论制定信息传递机制内容及互通时机

11、提交讨论修正各意见并提出初步信息传递机制依初步制定的信息传递机制进行配合工作展开信息传递机制检讨及更新标准化-按照检讨后的信息传递机制 (实施) (检查) (处置)中国互联网研究中心9000就是采用精神循环实行的中国互联网研究中心http:/ -何事/何地/何人/何时/如何(六何法)5.确认如果问题得到解决，情况会有什么变化中国互联网研究中心http:/ ,时间等术语量化清晰的问题定义(记录在项目记录上)流程图中国互联网研究中心http:/ control limitAverageLower control limitOut of controlTimeUnit控制图控制图用于数据采集及分析的

12、工具DefectMOTUWETHFRTotalA3B1C5D15E18Total17866542Week/March 2-6Resp. Supervisor: GlenDEFECTS IN FINAL ASSEMBLY检查表检查表0246810121416EDCABRanking of problems (number of events)Frequency(defects/week)排列图排列图中国互联网研究中心http:/ ?如何将我们对问题的看法如何将我们对问题的看法转化为事实？转化为事实？检查表用于活动起始时捕检查表用于活动起始时捕获事实数据获事实数据. 检查表由员检查表由员工根据数据

13、收集计划填工根据数据收集计划填写，来描述情况写，来描述情况.缺陷MOTUWETHFR合计A3B1C5D15E18合计合计l17866542周周/March 2-6负责主管：负责主管：xxx最终装配工位的缺陷情况最终装配工位的缺陷情况中国互联网研究中心http:/ (事件的数目事件的数目)频数 (缺陷/周)缺 陷各类问题的排列各类问题的排列 (成本成本)返工成本/周, 以美元计缺 陷024681 01 21 41 6DCEAB作用作用问题的各个部分的相问题的各个部分的相对重要性如何对重要性如何?问题解决的出发点应问题解决的出发点应该是什么该是什么 ? 我们应我们应该将注意力放在什该将注意力放在什

14、么地方么地方 ?中国互联网研究中心http:/ ?在质量控制方面，可以用来在质量控制方面，可以用来确定什么时候需要对过程确定什么时候需要对过程加以调整，而什么时候则加以调整，而什么时候则需使过程保持相应的稳定需使过程保持相应的稳定状态状态?在质量改进方面，可以用来在质量改进方面，可以用来确认某过程是否得到了改确认某过程是否得到了改进进 ? 上控限上控限中心线中心线 下控限下控限超出控制界限超出控制界限时间时间单位单位控制图偶波.异波中国互联网研究中心http:/ 是正态分布还是某些其它统计分布 ?超出规格的频率是多少 ?考察工序能力，估算生产过程不合格品率，了解工序能力对产品质量的保证情况。0

15、246810121416181234567891011组组 距距频频 数数直方图描写质量特性数据的分布状态中国互联网研究中心http:/ ?均值随着时间变化了吗均值随着时间变化了吗 ?结果随时间变化吗？具有结果随时间变化吗？具有周期性吗？周期性吗？同类似情况相比，某个时同类似情况相比，某个时段、班次或操作活动是不段、班次或操作活动是不是有更多的问题发生是有更多的问题发生 ? 雷达图雷达图中国互联网研究中心http:/ ,货仓?运输?包装?何时:对客户X是老问题了,对客户Y，自9月份以来是第一次发现多少:客户X是500, 9月份跳到3800,以前客户Y没有报告该缺陷, 9月份跳到2900目标:在

16、3个月内将此缺陷降为0提示提示在这个阶段不要匆忙下结论在这个阶段不要匆忙下结论中国互联网研究中心http:/ 2至3个主要原因4;对主要原因进行进一步的分析, 5 s5.通过试验和测量确认，所选择的原因是问题真正的原因(根本原因)中国互联网研究中心http:/ s提示提示不要匆匆忙忙就排除原因不要匆匆忙忙就排除原因中国互联网研究中心http:/ of problems (number of events)Frequency(defects/week)排列图排列图Variable 1Variable 2散布图散布图确认问题的主要根源确认问题的主要根源why why why why why roo

17、tcause5 Whys头脑风暴头脑风暴分析原因可以使用的工具中国互联网研究中心http:/ 和描述造成和描述造成某个具体问题的可某个具体问题的可能原因能原因哪些是造成这个问题哪些是造成这个问题的根本原因的根本原因?在规模上哪些因素是在规模上哪些因素是重要的重要的?哪些因素是可能被项哪些因素是可能被项目小组所解决的目小组所解决的?在我们行动目标里，在我们行动目标里，哪个具体的哪个具体的“原因原因”或问题的导火线或问题的导火线是我们想要解决的是我们想要解决的?问题问题法法料料机机人人环环因果图(特性要因图)描述造成某个具体问题的可能原因中国互联网研究中心http:/ ?变量变量 1变量变量 2研

18、究成对出现的两个变量之间的相关关系中国互联网研究中心http:/ s作用打破沙锅问到底，连续的越接近根本原因。更全面的思考问题的各个层面。确认问题的主要根源why why why rootcause中国互联网研究中心http:/ 态度不佳采购质量方便计划不周 协调不好激励不力控制不利与销售商合作障碍产品宣传不利管理不佳销售方式落后非正常竞争机制人为假冒伪劣法制不健全市场定位不准舆论导向经济萧条税负太重宏观管理不利走私严重消费习惯突然改变营销不力外部环境不利服务欠佳设施落后销售费用高售后服务跟不上管理费用高产品价格过高目标利润太高财务费用高制造成本高竞标材料费高车间费用高人工费高厂房人员制造质量

19、设备存运储运功能寿命 外观安全设计质量不符合要求质量不符合要求中国互联网研究中心http:/ s，以确认此问题的主要根源。中国互联网研究中心http:/ 那些关联最多的一般就那些关联最多的一般就是我们需要关注的最重要是我们需要关注的最重要的因素。的因素。解决关系复杂、因素之间又相互关联的原因与结果的技术中国互联网研究中心http:/ X 加权评估准则2 X 加权评估准则3 X 加权评估准则4 X 加权评估准则5 X 加权总分评分 得分评分 得分评分 得分评分 得分评分 得分1号方案2号方案3号方案决策矩阵&加权评选法中国互联网研究中心http:/ )制作销售指引制作业务人员训练新产品发表会销售竞赛办法服务手册制作技术服务训练新产品广告计划经销商促销活动中国互联网研究中心http:/ (5 s),4.如果可能，完成措施5.确认每个措施的有效性如果结果满意或可接收- -转到步骤7如果结果不满意- -回到步骤26.决定后续步骤中国互联网研究中心http:/ s中国互联网研究中心http:/ 主导障碍二、 心态障碍三、 利益障碍四、 资源障碍五、 时间障碍六、 沟通障碍七、 激励障碍中国互联网研究中心http:/