2022年中级经济师考试人力资源专业知识与实务冲刺考点总结完整版2.docx

《2022年中级经济师考试人力资源专业知识与实务冲刺考点总结完整版2.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年中级经济师考试人力资源专业知识与实务冲刺考点总结完整版2.docx（28页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、2022 年中级经济师考试人力资源专业学问与实务冲刺考点总结 完整版中 级 经 济 师 考 试人 力 资 源 专 业 知 识 与 实 务冲 刺 串 讲 考 点 总 结1 第 一 章 组 织 激 励 1需 要 与 动 机一 、 需 要 是 指 当 缺 乏 或 期 待 某 种 结 果 而 产 生 的 心 理状 态 ,包 括 对 食 物 、水 、空 气 等 的 物 质 需 要 ,及 对 归 属 、爱等的社 会 需 要 ；二、动机出1努、 动 机 的 概 念 :人 们 从 事 某 种 活 动 、 为力 的 意 愿 ,这 种 意 愿 取 决 于 目 标 能 否某 一 目以 及 在标多付大程度上 能 够

2、满 足 人 的 需 要 ； 动 机 有 三 个 要素 : 1 决定人行为的方向 ; 2 努力的水 平 ; 3 坚 持 的 水 平 ；2 、 动 机 的 分 类 :内 源 性 动 机 又 称 内 在 动 机 和 外源 性 动 机 又 称 外 在 动 机 做 出 某 种 行 为 是 因 为 行 为 本 身 ,因 为 这 种 行 为 可 以带来 成 就 感 ,或 者 个 体 认 为 这 种 行 为 是 有 价 值 的 ； 如寻内 源 性 动 机求 挑 战 性 的 工 作 ,获 得 为 工 作 和 组 织 多 作 贡 献 的 机会以及充分实现个人潜力的机会；动人机为了获得物质或社会报酬 ,或为了避免

3、惩 罚 而 完成某种行为 ,完 成 某 种 行 为 是为了某种结 果 ,而 不外源性动机是行为本身 ； 如 工 资 、 奖 金 、表扬、社会地位等；三、激励1 、 激励 的概 念 :通 过 满 足 员 工的需要而使其努力工作,从 而实 现组 织 目 标 的 过 程 ； 激励对于人们潜在的积极 性 ,使员工出 色 的完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分 重 要的作用 ；2、激励的类型 : 1 从 激 励内容角度分 类 :物质激励和精神激励；2 从激励作用的角度分 类 :正向激励和 负 向 激 励 ； 3 从激励对象的角度分 类 :他人激励和 自 我 激 励 ； 2激励理论一 、 需 要 层

4、 次 理 论1 、 马 斯 洛 划 分 的 五 层 次 人 类 需 要 1 生 理 需 要 ； 2 安 全 需 要 ； 3 归 属 和 爱 的 需 要 ； 4 尊 重 的 需 要 ； 5 自 我 实 现 的 需 要 ；2 自 我 实 现高 级 需 要的 需 要尊 重 的 需 要归 属 和 爱 的 需 要安 全 需 要基 本 需 要生 理 需 要2 、 主 要 观 点 1 人 具 有 这 五 种 需 要 ,只 是 在 不 同 时 期 表 现 出 来的 各 种 需 要 的 强 烈 程 度 不 同 而 已 ； 2 未 被 满 足 的 需 要 是 行 为 的 主 要 激 励 源 ,以 获 得基 本 满

5、 足 的 需 要 不 再 有 激 励 作 用 ； 3 这 五 种 需 要 层 级 越 来 越 高 ,当 下 一 层 次 需 要 在相 当 程 度 上 得 到 满 足 后 ,个 体 才 会 追 求 上 一 层 次 的需 要 ； 4 以 上 五 种 层 次 的 需 要 仍 可 大 致 分 为 两 大 类 :前三 个 层 次 为 基 本 需 要 ,后 两 个 层 次 为 高 级 需 要 ,因 为前 三 者 的 满 足 主 要 靠 外 部 条 件 或 因 素 ,而 后 两 者 的满足主要靠内在因素；3、在管理上的应用 简单了解 1 管理 者 需 要 考 虑员工不同层次的需 要 ,并为每一层 次 2 的

6、管需 要 设 计 相 应 的 内 在 激 励 ；理 者 需 要 考 虑 每 个 员 工 的 特 殊 需 要 ,因为不同人 的 3 需该要 是 不 同 的 ；理 论 仍 表 明 ,组 织 用 于 满 足 低 层 次 需 要的投入效 益是递 减 的 ；需4 、五 层要 得局次到限 性需 要 并 不 严 格 成 阶 梯 关 系 ,不 是 某 种 层满 足 后 就 不 再 有 激 励 作 用 ,也 不 是 只 有 当次的第 几需要都得 到 满 足后高一级的需要才具 有激励作用；二 、1 、双内因容素理 论赫 兹伯格认为 ,满 意与不满意并不是或此 或彼、二择一 的关系 :一 些令人 不 满 的 因 素

7、 虽 然 被 去 除 ,并不一 定 就令人 满 意 ;而 一些 令 人 满 意 的 因 素 即使不存在,也 不 一 定 就 使 人不 满 ;于 是 ,满 意 的 反 面 是没有满意 ,不 满 意 的 反 面 是 没 有 不 满 意 ；激 励 因 素 :成就 感 、 别 人 的认可、 工作本身、 责任和晋升 等 因 素 ；保 健 因 素 :组织 政 策 、 监 督方式、 人际关系、 工作环境和 工 资 等 因素；赫兹伯格 双 因 素 理 论 表 解 :具备缺失激励因素 满 意 没 有 满 意3 保 健 因 素 没 有 不 满 意 不 满 意2 、 在 管 理 上 的 应 用让 员 工 满 意 防

8、 止 员 工 不 满 意提 供 保 健 因 素 ,只 能 防 止 牢 骚 ,消 除 不 满 ,却 不 一 定能 激 励 员 工 ;要 想 激 励 员 工 ,必 须 重 视 员 工 的 成 就感 、 认 同 感 、 责 任 感 以 及 个 人 成 长 等 ；三 、 E R G理 论 奥 尔 德 佛 奥 尔 德 佛 提 出 E R G理 论 ,认 为 人 有 三 种 核 心 需 要 : 1 生 存 需 要 E x i s t e n c e ； 2 关 系 需 要 R e l a t i o n ； 3 成 长 需 要 G r o w t h ；E R G 理 论 认 为 ,各 种 需 要 可 以

9、 同 时 具 有 激 励 作 用 ,假如 较 高 层 次 的 需 要 不 能 得 到 满 足 的 话 ,对 满 足 低 层次 需 要 的 欲 望就会 加 强 ；四 、 三 重 需 要1 、 主 要 内 容理论美 国 心 理 学 家戴维麦 克 里 兰 提 出 三 重 需 要 理 论 ； 1 成 就 需 要 :指 个 体 追 求 优 越 感 的 驱 动 力 ,或 者 参照 某 种 标 准 去 追 求 成 就 感 ,寻 求 成 功 的 欲 望 ；成 就 需 要 高 的 人 有 三 个 特 点 :一 是 选 择 适 度 的 风 险 ;二 是 有 较 强 的 责 任 感 ;三 是 喜 欢 能 够 得 到

10、 及 时 的反 馈 ； 大 公 司 的 杰 出 的 总 经 理 往 往 没 有 很 高 的 成 就动 机 ； 2 权 力 需 要 :指 促 使 别 人 顺 从 自 己 意 志 的 欲 望 ；权 力 需 要 高 的 人 喜 欢 支 配 、影 响 别 人 ,喜 欢 对 人“ 发号 施 令 ” ,十 分 重 视 争 取 地 位 和 影 响 力 ； 高 权 力 需要 是 高 管 理 效 能 的 一 个 条 件 ,甚 至 是 必 要 的 条 件 ；杰 出 的 经 理 们 往 往 都 有 较 高 的 权 力 欲 望 ； 3 亲 和 需 要 :指 寻 求 与 别 人 建 立 友 善 且 亲 近 的 人际关

11、系的 欲 望 ；亲 和 需 要 强 的 人 往 往 重 视 被 别 人 接 受 和 喜 欢 ,他们追求 友 谊 和 合 作 ； 这 样 的 人 在 组 织 中 容 易 与 他 人 形成 良 好 的 人 际 关 系 ,易 被 别 人 影 响 ,因 而 往 往 在组织中 充 当 被 管 理 的 角 色 ； 出 色 的 经 理 的 亲 和 需 要 相对较弱 ；2 、 在 管 理 上 的 应 用在 对 员 工 实 施 激 励 时 ,需 要 考 虑 员 工 这 三 种 需 要 的强 烈 程 度 ,以 便 提 供 能 够 满 足 这 些 需 要 的 激 励 措 施 ；有 心 理 学 研 究 表 明 ,出

12、色 经 理 人 的 成 就 需 要 、 权 力需 要 和 亲 和 需 要 的 特 点 是 :成 就 需 要 较 低 、 权 力 需 要较 高 、 亲 和 需 要 较 低 ；五 、 公 平 理 论1 、 主 要 内 容亚 .当 斯 的 公 平 理 论 认 为 ,人 们 不 仅 关 心 自 己 的 肯定 报 酬 ,而 且 关 心 自 己 和 他 人 在 工 作 和 报 酬 上 的 相 对人关 系 ;员 工 倾 向 于 将 自 己 的的 产 出 与 投 入 的 比 率 相 比 较 ,产 出 与 投 入 的 比 率 与来 进 行 公 平 判 断 ；他投 入 包 括 员 工 认 为 他 们 带 给或 者

13、 贡献给工作的 所有丰富 多 样 的 成 分 . .员 工 所 受 的教 育 、资历、工作经 验 、忠 诚 和 承 诺 、时 间 和 努 力 、创造力以及工 作绩效 等 ;产 出 是 他 们 觉 察 到 从 工 作 或 雇 主 那 里 获 得 的 酬劳 ,包 括 直 接 的 工 资 和 奖 金 、 额 外 福 利 、 工 作 安 全等 ；4 自己的产出其他人的产出其他人的投入自己的投入比 较 方 法 包 括纵向比 较 组织内自我 比较和组织外自我 比 较 和 横 向比较包 括组织内他比 和组织外他 比 ；2 、 感 到 不 公 平 的 员 工 恢 复 公 平 的 方 法 :1 改变自己的投入或

14、者产出;2 改变对照者的投入和产出;3 改变对投入或产出的知觉;4 改5 辞变职参；照对象;3 、在管理上的应用 1 根据员工对工作和 组 织 的投入给予 更 多 的 报 酬 ,并确 保不同的员工的投入 /产出比大 致 相 同 ,以 保持 员工的公平感； 2 因为公平感是 员 工的 主观感 受 ,应 经 常 注 意 了解 员 工 的 公 平 感 ； 对 于 有 不 公 平 感 的 员 工 予 以 及 时的 引 导 或 调 整 报 酬 ；六 、 期 望 理 论 弗 罗 姆 1 、 主 要 内 容该 理 论 认 为 ,人 们 之 所 以 采 取 某 种 行 动 ,如 努 力 工作 ,是 因 为 他

15、 觉 得 这 种 行 为 可 以 在 一 定 概 率 上 达 到 某种 结 果 ,并 且 这 种 结 果 可 以 带 来 他 认 为 重 要 的 报酬 ； 效 价 期 望 工 具 动 机效 价 :个 体 对 所 获 报 酬 的 偏 好 程 度 ,它 是 对 个 体 得到 报 酬 的 愿 望 的 数 量 表 示 ； 个 人 需 要 多 少 报 酬 ；期 望 :员 工 对 努 力 工 作 能 够 完 成 任 务 的 信 念 程 度 ,是 员 工 对 自 己 所 付 出 的 努 力 可 以 在 多 大 程 度 上 决 定绩 效 的 估 计 值 ,用 概 率 表 示 ；个 人 对 努 力 产 生 成

16、功绩 效 的 概 率 估 计 ；工 具 :员 工 对 一 旦 完 成 任 务 就 可 以 获 得 报 酬 的 信念 ； 个 人 对 绩 效 与 获 得 报 酬 之 间 关 系 的 估 计 ；期 望 理 论 的 特 色 是 ,它 强 调 情 景 性 ,认 为 没 有 放 之四 海 而 皆 准 的 单 一 原 就 可 以 用 来 解 释 每 个 人 的 动 机 ；2 、 在 管 理 上 的 应 用期 望 模 型 中 的 三 个 因 素 可 以 有 多 种 组 合 ,产 生 最 强动 机 的 组 合 是 高 的 正 效 价 、 高 期 望 和 高 工 具 ； 如 果得 到 报 酬 的 愿 望 高 ,

17、但 是 另 外 两 个 估 计 的 概 率 值 都很 低 ,就 动 机 很 可 能 最 多 也 只 是 中 等 水 平 ,也 就 是 说 , 如果期 望 和 工具 都 很低,那么即使报酬的效价很 高 ,动机 也 会 很 弱 ；七 、 强 化 理 论强 化 理 论 认 为 行 为 的结果对行为本身有强化作 用 ,是行 为 的 主 要 驱 动 因 素 ,是一种行为主义的观点 ,强化 理 论 忽 视 了 人 的 内 在 心 理 状 态 ； 行 为 矫 正 是 强 化理 论 的 应 用 ； 3激 励 理 论 在 实 践 中 的 应 用一 、 目 标 管 理1 、 目 标 管 理 的 含 义 和 目 标

18、 设 定 的 过 程5 目 标 管 理 的 理 论 基 础 是 激 励 理 论 中 的 目 标 设 置 理论 ； 目 标 管 理 的 基 本 核 心 是 强 调 通 过 群 体 共 同 参 与 制定 具 体 的 、 可 行 的 而 且 能 够 客 观 衡 量 的 目 标 ；过 程 :自上而 下 - - - - -自 下 而 上完2成、 目、 绩标效管反理 的 要 素 :馈目标 具体 化 、参与决策、限期二 、 参 与 管 理1 、参 与 管 理 ；就 是 让 下 属 人 员 实 际 分 享 上 级 的 决 策权 ；2 、 质 量 监 督 小 组 ； 通 常 由 8到 1 0 位 员 工 及 1

19、名 督 导员 组 成 ,小 组 成 员 定 期 集 会 讨 论 质 量 方 面 的 难 题 ,分 析问 题 出 现 的 原 因 ,并 提 出 解 决 方 案 ,然 后 监 督 实 施 ；质 量 监 督 小 组 是 一 种 常 见 的 参 与 管 理 的 模 式 ；三 、 绩 效 薪 金 制 重 点1 、 绩 效 薪 金 制 的 概 念将 绩 效 与 报 酬 相 结 合 的 激 励 措 施 ,通 常 采 用 的 方 式有 计 件 工 资 、 工 作 奖 金 、 利 润 分 成 、 按 利 分 红 等 ；绩 效 可 以 是 个 人 绩效 、 部 门 绩 效 和 组 织 绩效；绩效薪金 制 的 实

20、施 必 须 以公 平 、 量 化 的 绩 效 评 估体系为基础；绩 效 薪 金 制 优 点 :在于 他 可 以减少管理者的工作量；计 件 工 资 通过确定每件产品的 计 件 工 资 率 即每件产品 的 报 酬 ,将员工的收入和产 量 直 接 挂 钩 ；按 利 分 红 是把薪酬和企业效益 利 润 联 系 在 一 起 ；2 、 斯 肯 伦 计 划它 融 合 了 参 与 管 理 和 绩 效 薪 金 制 两 种 概 念 ,被 称 作是 “ 劳 资 合 作 、 节 约 劳 动 支 出 、 集 体 奖 励 ” 的 管 理制 度 ； 该 计 划 的 主 张 是 : 1 组 织 应 结 合 为 一 体 ,不行

21、 分 崩 离 析 2 员 工 是 有 能 力 而 且 愿 意 贡 献 出 他 们 的想 法 和 建 议 的 3 效 率 提 高 后 所 增 加 的 获 利 ,应 与员 工 共 同 分 享 ；斯 肯 伦 计 划 有 两 项 不 可 缺 少 的 要 素 :一 是 设 置 一 个委 员 会 ,二 是 制 定 一 套 分 享 成 本 降 低 所 带 来 利 益 的计 算 方 法 ； 委 员 会 由 劳 资 双 方 推 派 代 表 组 成 ,其 职能 是 审 核 员 工 所 提 出 的 建 议 ,找 出 最 佳 方 案 予 以 实 施 ；同时 ,委 员 会 仍 负 责 计 算 实 施 建 议 后 节 约

22、 了 多 少 成 本 ,并 按 照 7 5 % 归 员 工 、 2 5 % 归 公 司 的 方 式 分 配 节 省 下 来 的这部 分 成 本 ；斯 肯 伦 计 划 成 功 的 关 键 在 于 劳 资 双 方 是 否 能 够 彼 此相 互 信 赖 ,以 及 整 个 组 织 中 的 所 有 员 工 是 否 对 这 一制 度报以 强 烈认同的 态 度；第 二章领 导 行为 1领 导 理 论领 导 指 的 是 一 种 影 响 群 体 、 影 响 他 人 以 达 成 组 织 目标 的 能 力 ；领 导 有 两 个 基 本 的 特 点 : 1 领 导 必 须 有 影 响 力 2 领 导 仍 必 须 具

23、有 指 导 和 激 励 的 作 用 ；一 、 特 质 理 论 :研 究 的 重 点 放 在 了 人 格 特 质 与 能 否成 为 领 导 的 关 系 上 ；传 统 的 特 质 理 论 认 为 ,领 导 者 具 有 某 些 固 有 的 特 质 ,并 且 这 些 特 质 是 与 生 俱 来 的 ； 只 有 先 天 具 备 这 些 特质 的 人 才 有 可 能 成 为 领 导 ；特 质 理 论 的 不 足 : 1 忽 视 了 下 属 的 需 要 2 没 有 指明 各 种 特 质 之 间 的 相 对 重 要 性 3 忽 视 了 情 景因 素 4 没 有 区 分 原 因 和 结 果 ；二 、 改 变 型

24、 领 导 理 论美 国 伯 恩 斯 把 领 导 分 为 两 种 类 型 :交 易 型 和 改 变型 ；6 1 交 易 型 领 导 :强 调 的 是 一 个 人 在 组 织 中 的 与 位置相 关的 权 威和合法性 ,任 务 的 明 晰 度 、 工 作 的 标准 和 产 出 ,他 们 很关注任务的 完 成 以 及 员 工 的 顺 从 ,这些 领 导 更 多 依 靠 组织的奖励和 惩 罚 来 影 响 员 工 的 绩效 ； 2 改 变 型 领 导 :通过更高的 理 想 和 组 织 价 值 观 来激 励 他 的 追 随 者 们 ,能 够 为 组 织 制 定 明 确 的 愿 景 ,他 们 更 多 地 通

25、 过 自 己 的 领 导 风 格 来 影 响 员 工 和 团 队 的绩 效 ；如下为交易型和改变型领导者的特征和 方法 :交易型领导者1 、 一 致 性 的 奖 励 :承 诺 为 努 力 提 供 奖 励 ,为 好 绩 效提 供 奖 励 ,赏 识 成 就 ；2 、 差 错 管 理 积 极 型 :观 察 和 寻 找 对 于 标 准 的 背离 ,采 取 修 正 行 动 ；3、差错 管 理 消极型 :仅在标准没有满足时进行干涉；4、放任 :放 弃责任 ,避 免 做出决策；改 变 型 领 导 者1、魅力 :提供任务的 愿 景,潜移 默 化自 豪 感 ,获得尊敬2和、信激任 ；励 :持续的高期 望 ,鼓励

26、努 力 ,用 简 单 的手段表 达 重 要 的 意 图 ；3 、 智 慧 型 刺 激 :提 升 智 慧 ,理 性 和 谨 慎 的 解 决 问题 ；4 、 个 性 化 关 怀 :给 予 个 人 关 注 ,个 性 化 地 对 待 每 名员 工 的 培 训 和 建 议 ；伯 恩 斯 认 为 在 多 数 情 况 下 ,交 易 型 领 导 者 依 靠 的 是消 极 型 差 错 管 理 ,多 以 交 易 型 领 导 是 一 种 相 对 平 庸的 管理 ,而 改 变 型 领 导 就 导 致 组 织 在 革 新和变化中的超额绩 效； 所 以 通 过 补 充 、 选 拔 、 晋 升 、 培训和发展培养出 的 改

27、 变 型 领 导 ,会 使 组 织 有 效 地 运转并且健康地成长 ；三罗、伯魅 力 型 领 导 理 论特 .豪 斯 在 伯 恩 斯 改 变 型 领 导 的 基 础上提出了魅力型领 导 理 论 ；魅 力型 领 导者是指具有自信 并 且 信 任 下 属 ,对下属有高度的 期 望 ,有理想化的愿景 ,以及使用个性化风格 的领 导 者； 魅 力 型 领 导 者 的追随者认同他们的领导者及其 任 务 ,表 现 出 对 领 导 者 的 高 度 忠 诚 和 信 心 ,效法其价值 观 和行 为 ,并 且 从 自 身 与 领 导 者 的 关 系 中获得自尊；魅 力 本 身 是 一 个 归 因 现 象 ,会 随

28、 着 情 境 发 生 变 化 ；能 够 促 使 魅 力 归 因 的 领 导 特 质 包 括 自 信 、 印 象 管 理技能、社会敏感 性 和 共情等；魅力型领导者的 道 德 特征和非 道 德 特 征道德特征非道德 特 征使用权力 为 他 人 服 务为个人利益使 用 权 力使 追随者的需要和志向 与 愿 景 相 结 合提升自己的 个 人 愿 景从危机中思考和学习指 责 或 批 评 相 反的观点激励 下 属 独 立思考要求自己的决 定 被 无 条 件 接 受双向沟 通单 向 沟 通培 训 、发 展 并 且 支 持 下 属 , 与 他 人 分 享对 追随 者 的 需 要 感 觉 迟 钝用 内 在 的

29、 道 德 标 准 满 足 组 织 和 社会 的 兴 趣用 外 部 的 道 德 标 准 满 足 自 我 兴 趣7 四、 路径 . .目 标 理 论路 径 . .目 标理 论 是 由 罗 伯 特豪斯提出 的 ,该理论采纳了 俄 亥俄 模 型 的 工 作 取 向 和 关 系 取 向 的 思 路 ,们并 同 激该 理 论的 目 标 ,励 的 期 望 理 论 相 结 合 ；认 为 ,领 导 者 的 主 要 任 务 是 帮 助 下 属 达 到 他并 提 供 必 要 的 支 持 和 指 导 以 确 保 下 属 的目 标 与群 体 或组织的目标相互配 合 ； 该 理 论 认 为 ,领导 者 的 行 为如果想要

30、被下属接受 ,就 必 须能够为员工提供 满 足 感 ,这种满足感既有关于 现时 的 ,也有关于未来 的 ；该 理 论 认 为 领 导 的激励作用 在于 :一 是 使绩效的实现 与 员 工 需 要 的 满 足 相 结 合 ;二 是 为 实 现 有 效 的 工作 绩 效 提 供 必 须 的 辅 导 、 指 导 、 支 持 和 奖 励 ；豪 斯 确 定 了 四 种 领 导 行 为 :1 指 导 式 领 导 :让 员 工 明 确 别 人 对 他 的 期 望 、 成 功绩 效 的 标 准 和 工 作 程 序 ；2 支 持 型 领 导 :努 力 建 立 舒 适 的 工 作 环 境 ,亲 切 友善 ,关 心

31、 下 属 的 要 求 ；3 参 与 式 领 导 :主 动 征 求 并 采 纳 下 属 的 意 见 ；4 成 就 取 向 式 领 导 :设 定 挑 战 性 目 标 、 鼓 励 下 属 实现 自 己 的 最 佳 水 平 ；豪 斯 假 定 领 导 者 具 有 变 通 性 ,能 够 根 据 不 同 的 情 况而 表 现 出 上 述 各 种 不 同 的 领 导 行 为 ； 路 径 . .目 标理 论 提 出 了 两 个 权 变 因 素 作 为 领 导 的 领 导 行 为 和 结果 之 间 的 中 间 变 量 :一 是 下 属 控 制 范 围 之 外 的 环 境 因素 ,如 工 作 结 构 、正 式 的

32、权 力 系 统 、工 作 团 队 等 ;二 是 下属 的 个 人 特 征 ,如 经 验 、 能 力 、 内 外 控 等 ；五 、 权 变 理 论费 德 勒 的 权 变 理 论 认 为 ,团 队 绩 效 的 高 低 取 决 于 领导 者 与 情 境 因 素 之 间 是 否 搭 配 ； 费 德 勒 将 领 导 方 式区 分 为 工 作 取 向 和 人 际 取 向 两 类 ； 如 果 一 个 人 对 他最 不 喜 欢 的 工 作 伙 伴 也 用 肯 定 性 的 形 容 词 去 描 绘 ,说明他乐 于 和同事形成良好的人际关系 ,属 于人际取向型的 ;反 之 ,就认为该领导者主要关心生产 ,属于工作取向型 的 ；费德 勒 认为 ,情 景因素可以分为三个维 度 :一是领导与 下 属 的 关 系 :主 要 指 的 是 下属对领导者 信 任 、 信赖和 尊 重 的 程 度 ;二是 工 作 结构:主要指的是工作程序 化 、 规 范 化 的 程 度 ;三 是 职 权:主要指的是领导者在甄 选 、训 练 、调 薪 、解 聘 等 人 事 方 面 有 多 大 的 影 响 力和 权 力 ；不同领导风格不同情景下的效能情景类型一二