管理实战.pptx

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1、主讲人：吴永达1课程目标课程目标n 熟悉项目管理思想和术语n 掌握常用项目管理方法与工具n 开启项目管理学习、研究之门2内容安排内容安排n 第一部分 什么是项目管理n 第二部分 启动项目-千里之行，始于足下n 第三部分 规划项目-运筹帷幄，决胜千里n 第四部分 执行项目-言必行，行必果n 第五部分 监控项目-审时度势，沉着应变n 第六部分 收尾项目-有始有终，如履薄冰3内容安排内容安排n 第一部分 什么是项目管理p 什么是项目p 什么是项目管理p 为什么要学项目管理p 项目管理作什么p 成功的项目管理者4现代项目管理背景现代项目管理背景n 两大权威机构p 美国项目管理协会（PMI）p 国际项目

2、管理协会（IPMA）n 国家外国专家局于1999年引进美国项目管理协会的整套项目管理知识体系及认证体系n 国家计委于2002年3月举办全国首届项目管理推广研讨会5n1st PMP Exam in China pJune 11, 2000pBeijing, Shanghai, Guangzhou and Shenzhenp112 candidatesPMP Certification Exam Site, Beijing6什么是项目什么是项目n 项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力n 项目的例子p 长城、金字塔p 建造一个工厂p 组织一次郊游、家庭聚会7临时性独特性渐进明细项目特点项

3、目特点8工作性质：独特，创新工作性质：独特，创新工作环境：开放，风险工作环境：开放，风险管理组织：临时，变化管理组织：临时，变化目目 的：结束项目的：结束项目工作性质：常规，重复工作性质：常规，重复工作环境：封闭，确定工作环境：封闭，确定管理组织：稳定，持久管理组织：稳定，持久目目 的：的： 维持经营维持经营项目和运营项目和运营9什么是项目管理什么是项目管理 “项目管理就是运用各种知识、技能、手段和技术到项目活动中，以达到项目要求。”10什么是项目管理什么是项目管理n 管理就是整合各种资源最有效率的去实现目标n MBA与PMP（项目管理专业认证）n 项目管理与目标化管理n 项目管理与执行力n

4、项目管理与传统生产运营管理n 项目管理与投资管理11什么是项目管理什么是项目管理体系与模板体系与模板流程流程思想思想工具与方法工具与方法12项目管理发展新趋势项目管理发展新趋势n 按项目管理（Management By Project）p 将项目管理的思想、工具运用到日常运营工作中，从而在有限的资源、时间约束下、完成特定范围的任务。p 例如：u举办研讨会u编写年度工作计划u组织一次郊游13项目制约要素项目制约要素质量质量范围范围进度进度成本成本144.1 制定项目章程4.2 制定初步范围说明书4.3 制定项目管理计划4.4 指导管理项目执行4.5 监视与控制项目工作4.6 整体变更控制4.7

5、项目收尾5.1 范围规划5.2 范围定义5.3 创建WBS5.4 范围核实5.5 范围控制6.1 活动定义6.2 活动排序6.3 活动资源估算6.4 活动历时估算6.5 编制进度计划6.6 进度控制7.1 成本估算7.2 成本预算7.3 成本控制8.1 质量规划8.2 质量保证8.3 质量控制9.1 人力资源规划9.2 组建项目团队9.3 项目团队建设9.4 管理项目团队10.1 沟通规划10.2 信息发布10.3 绩效报告10.4 管理项目干系人11.1 风险管理规划11.2 风险识别11.3 风险定性分析11.4 风险定量分析11.5 风险应对规划11.6 风险监视与控制12.1采购规划1

6、2.2 发包规划12.3 获得卖方响应12.4 选择卖方12.5 合同管理12.6 合同收尾项目管理知识领域项目管理知识领域15启动阶段启动阶段中间阶段中间阶段最终阶段输入阶段项目管理输出项目可交付成果意向项目管理团队章程范围说明书计划基线接受获得批准移交产品项目生命期阶段特点项目生命期阶段特点16启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程项目管理过程组项目管理过程组17项目管理知识体系PMBOK指南人际关系技能常规管理知识技能理解项目环境应用领域知识标准、规定项目经理知识构成项目经理知识构成18通用管理通用管理知识知识相关专业相关专业知识知识人际关系人际关系能力能力环境适应环境适应能

7、力能力举一反三举一反三学习能力学习能力触类旁通触类旁通领悟能力领悟能力项目经理知识领域项目经理知识领域1、合作；、合作；2、沟通；、沟通；3、领导、管理、领导、管理4、谈判、谈判5、问题解决、冲突管理、问题解决、冲突管理19领导的三个作用领导的三个作用规划远景，指明方向组织人员激励鞭策20内容安排内容安排n 第二部分 启动项目- 千里之行，始于足下p 项目干系人分析p 确定项目目标p 完成SOWp 任命项目经理21大多数管理者面临的情形大多数管理者面临的情形n 需要做的事情太多了，可资源、时间有限n 很多事情匆匆发起，却半途而废n 每日忙忙碌碌，可结果总是不尽人意n 缺乏明确的标准对部属的工作

8、进行考核22项目干系人分析项目干系人分析n 识别项目干系人n 分析各自需求n 分析对项目影响力n 平衡需求和影响23项目发起人项目发起人项目经理项目经理项目管理团队项目团队项目团队项目利害关系者项目项目干系人项目干系人24识别干系人各种需求识别干系人各种需求明确的需求明确的需求客户提出的需求客户提出的需求合同标明的需求合同标明的需求隐含的需求隐含的需求不言而喻的需求调查发掘的需求变革引导的需求研究客户体验值研究客户体验值与顾客交换角色与顾客沟通交流研究顾客的行为识别客户期望值识别客户期望值现有服务不够解脱繁重劳务缩短服务时间改变顾客习惯引导顾客需求客户满意度客户满意度=客户体验值客户体验值/客

9、户的期望值客户的期望值25正负力道分析图正负力道分析图消极力量消极力量/ /因素因素积极力量积极力量/ /因素因素-6-5-4-3-2-112345626项目干系人项目干系人-项目伙伴项目伙伴业主业主（建设方）（建设方）投资方投资方设计方设计方承包商承包商监理方监理方供货商供货商银行方银行方咨询顾问咨询顾问用户（客户）用户（客户）27项目干系人项目干系人最终用户最终用户客户客户项目发起项目发起人人项目团队项目团队职能经理职能经理团队家团队家属属期望期望创造价值创造价值产品易用产品易用创造利润创造利润进度、成本、进度、成本、质量最佳质量最佳创造利润创造利润不出差错不出差错得到客户认得到客户认可可

10、感兴趣的工感兴趣的工作自我价值作自我价值体现个人成体现个人成长长工作被认可工作被认可所提供资源所提供资源价值最大化价值最大化家庭不受家庭不受影响影响工作被认工作被认可可责任责任确认需求确认需求明确目标和明确目标和优先级优先级减少变更减少变更确认需求确认需求提供资金提供资金对外协调对外协调按计划执行按计划执行项目项目提供资源提供资源对工作支对工作支持持常犯错误常犯错误总是希望较总是希望较少代价获得少代价获得更多价值更多价值没有考虑目没有考虑目标之间的约标之间的约束因素束因素过度关注进过度关注进度度经常产生变经常产生变更更关注成本和关注成本和进度超过质进度超过质量量忽视客户需忽视客户需求求工作追求

11、完工作追求完美美忽视商业需忽视商业需求求不会寻求平不会寻求平衡衡对工作不理对工作不理解解只关注少数只关注少数重要项目重要项目28管理项目干系人管理项目干系人n 赢得干系人p 识别所有干系人p 利导而不是逼迫或强求n 让干系人参与p 让干系人全程参与p 时刻检查自己的责任p 让干系人支持你n 巩固干系人关系p 分担移交责任p 让干系人成为英雄29确定项目的目标确定项目的目标正确正确强强执行力强执行力强目标正确目标正确执行力强执行力强执行力弱执行力弱目标正确目标正确执行力弱执行力弱30教学质量信息信息实用实用条理条理感染感染通俗通俗合计合计级别级别信息信息011132实用实用111141条理条理0

12、00114感染感染001123通俗通俗000005目标优化矩阵目标优化矩阵31目标优化矩阵目标优化矩阵-集体判断集体判断指指 标标个体判断得分个体判断得分个体判断排序个体判断排序集体判断得分集体判断得分集体判断排序集体判断排序权权 重重信息量信息量32123225%实用性实用性41166133%条理性条理性14102320%感染力感染力2368414%通俗性通俗性054158%合合 计计500100%32制定明确的目标制定明确的目标33示例：某信息化项目目标示例：某信息化项目目标n 范围：p 完成*信息系统的开发，该系统包括主要三个模块（管理端模块、用户端模块、维护模块）n 进度：p 项目20

13、05年10月启动，要求2006年5月完成最终验收n 成本：p 项目预计投入不超过500万人民币n 质量：p 项目开发过程遵循CMM标准、ISO9000相关标准；项目文档遵循GB*要求；系统安全符合GB*要求34示例：郊游项目示例：郊游项目n 范围：p 爬凤凰岭，预计5个景点，分别为n 进度：p 去凤凰岭预计1小时；游玩7小时；返回1小时，总计时间为9小时n 成本：p 本次活动费用不超过500元n 质量：p 确保安全、心情舒畅、体力不超支35制定工作说明书制定工作说明书n 描述具体成果n 成果具体内容n 成果需要达到的标准n 成果完成日期n 成果预计费用n 不包括为得到成果需要做的工作36制定项

14、目章程制定项目章程n 作用：授予项目经理动员资源的权力；n 准备：可以由潜在项目经理准备n 发布：实施组织外部的发起人或赞助人，级别根据项目需要而定n 内容：p 委派的项目经理p 假设p 制约因素p 总体预算37项目章程示例项目章程示例项目名称项目名称:公司年度总结大会项目启动事件项目启动事件:2007年10月15日 计划完工日期计划完工日期:2007年12月20日项目经理项目经理:王经理 联系电话联系电话:8610-88752366项目目标项目目标:在2007年12月中旬召开公司总结大会，要求公司全体职员参加，会议对2007年度进行总结汇报，会议历时3天，项目费用在10万元以内。角色与职责：

15、角色与职责： 姓 名 角 色 职 责张总经理项目发起人监督项目王经理项目经理调配人员小张团队成员项目计划与实施38内容安排内容安排n 第三部分 规划项目-运筹帷幄，决胜千里p 如何确定项目范围p 如何安排项目进度p 如何管理项目成本p 如何管理项目质量p 如何编写项目人力资源计划p 如何确定项目沟通计划p 如何确定项目风险计划p 如何让计划更可行39内容安排内容安排n 第三部分 规划项目-运筹帷幄，决胜千里p如何确定项目范围p 如何安排项目进度p 如何管理项目成本p 如何管理项目质量p 如何编写项目人力资源计划p 如何确定项目沟通计划p 如何确定项目风险计划p 如何让计划更可行40确定项目范围

16、确定项目范围-加法思维加法思维41确定项目范围：减法思维确定项目范围：减法思维42项目范围的优化项目范围的优化家庭装修项目必须的争取的希望的防盗门Yes密封窗Yes抽水马桶Yes抽油烟机Yes暗储藏壁橱Yes复合木地板Yes空调机或吊扇Yes墙内网络线Yes装饰性吊灯Yes43项目范围说明书项目范围说明书1、项目目标、项目目标2、产品范围说明书、产品范围说明书3、项目要求说明书、项目要求说明书4、项目边界、项目边界5、项目可交付成果、项目可交付成果6、产品验收准则、产品验收准则7、项目制约因素：、项目制约因素：合同条款、法律、确定的预算、里程碑日期8、项目假设：、项目假设：会影响所有计划9、项

17、目初步组织、项目初步组织10、初步确定的风险、初步确定的风险11、进度里程碑、进度里程碑12、资金限制、资金限制13、费用估算：、费用估算：会说明估算的等级14、项目配置管理要求、项目配置管理要求15、项目技术规定说明书、项目技术规定说明书16、批准要求：、批准要求：谁来批准上述内容 说明可交付成果和为此必要开展的工作，是所有说明可交付成果和为此必要开展的工作，是所有项目干系人对项目范围的共同理解项目干系人对项目范围的共同理解44创建创建WBS-分解分解n 目的：便于控制n 程度：能够可靠的估算工作费用和持续时间n 步骤：p识别可交付成果和工作p确定分解结构p将上层分解为下层p核实工作的分解的

18、程度是否必要而又足够n 不需要分解的：很远的将来要完成的成果45WBS分解层次分解层次项目成果1成果2成果3成果4子成果1子任务1子任务2子任务3子任务工作包1工作包2工作包.工作包2子成果1子成果1子成果1子成果146项目的成果分析项目的成果分析47项目项目WBS软件产品研发项目需求设计实现测试维护需求评审需求规格需求调研设计评审详细设计概要设计单元测试代码审查编码产品发布系统测试产品集成产品升级缺陷修复缺陷报告48项目项目WBS培训项目分析需求计划实施评估总结需求评审需求说明调研计划财务计划日程安排内容定义培训接待场地阶段反馈课后评估课堂评估经验与教训文档归档总结会49项目项目WBS建筑外

19、墙项目建筑外墙项目项目管理项目管理1 1号楼号楼2 2号楼号楼3 3号楼号楼1010号楼号楼南面南面 北面北面东面东面西面西面粘贴粘贴聚苯板聚苯板 抹抗裂抹抗裂砂浆砂浆 铺网格铺网格布布 抹抗裂抹抗裂砂浆砂浆 批腻子批腻子 涂底漆涂底漆 涂中漆涂中漆涂面漆涂面漆 检查检查50内容安排内容安排n 第三部分 规划项目-运筹帷幄，决胜千里p 如何确定项目范围p如何安排项目进度p 如何管理项目成本p 如何管理项目质量p 如何编写项目人力资源计划p 如何确定项目沟通计划p 如何确定项目风险计划p 如何让计划更可行51如何安排项目进度如何安排项目进度n 只做必要的事-定义活动n 最佳顺序做事-活动排序n

20、最佳资源投入-活动资源估算n 平衡投入时间-活动历时估算n 找出进度风险-找出关键路径（CPM）52活动列表活动列表-基本信息基本信息活动ID名称历时描述负责人成果备注1234567891053活动列表活动列表-顺序分析顺序分析活动活动ID成果成果紧前活紧前活动动紧后活紧后活动动限制因限制因素素假设假设备注备注123456754活动逻辑关系表达活动逻辑关系表达活动活动A活动活动B活动活动A活动活动B活动活动A活动活动B完成完成-开始（开始（FS）开始开始-开始（开始（SS）完成完成-完成（完成（FF）活动活动A活动活动B滞后（滞后（Lag）2天天活动活动A完成完成2天后，活动天后，活动B才能开

21、始才能开始活动活动A活动活动B提前（提前（Leading）-2天天活动活动A完成完成2天前，活动天前，活动B就开始就开始55前导图前导图PDM开始开始活动活动B活动活动A活动活动C活动活动D活动活动E活动活动F结束结束1、单代号、单代号、AON2、清楚表达、清楚表达5种逻辑关系种逻辑关系3、信息量大、信息量大56案例：办公室局域网排序案例：办公室局域网排序办公室局域网排序硬件组装采购器件规划布局现场布线调试系统需求分析安装软件合计硬件组装0012025采购器件2122029规划布局2122029现场布线1002025调试系统0000000需求分析22222212安装软件000020257案例：

22、办公室局域网项目网络图案例：办公室局域网项目网络图58活动列表活动列表-资源历时估算资源历时估算活动ID名称人员费用资源历时备注123456759所需资源所需资源计算机施工劳动力（电工、木匠、油漆工、屋顶工）数据处理支持工程人员（绘图员、机械工程师、结构工程师、质量工程师、水力工程师、软件工程师、测试工程师）设备租用绘图员单独的资源名称制造劳动力（机械师、组装工、焊工、机修工、维护工等）办公室支持组织名称生产控制劳动力编程劳动力购买部件质量控制人员原材料秘书支持监督加工工程劳动力电话与传真差率公共事业费文书60参数估算法参数估算法生产率：生产单位成果单位资源所需要花费的时间时间如建设一座埃菲尔

23、铁塔需要3年，那么建设10座需要的历时为？如果只是一个建筑公司，则需要如果只是一个建筑公司，则需要30年年活动历时=成果数量*生产率/可用资源数量61三点估算法三点估算法平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时请估算回家所需时间回家所需时间回家所需时间=（60*4+30+120)/6=65分钟分钟平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/662三点估算法三点估算法平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时请估算80分钟内回家的概率是？1、计算平均值：回家所需时间、计算平均值：回家所需时间=（60*4+30+120)

24、/6=65分钟分钟2、计算标准差：、计算标准差：=（120-30）/6=15分钟分钟3、绘制正态分布图、绘制正态分布图平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6标准差=（最悲观-最乐观）/663三点估算法三点估算法99%Te68%95%如果问在80分到50分之间到家的概率，则是68%65分80分50%+68%/2=84%64找出关键路径找出关键路径n 最长的那条路径就是关键路径n 关注关键路径降低进度风险n 关键路径可能一条或多条65活动网络图活动网络图SE1206091炒菜炒菜603031906081凉菜凉菜301021806061备菜备菜202011206471煮饭煮饭5650

25、7706470下米下米616696465淘米淘米551120-1120装盘装盘1211121119-110炖排骨炖排骨120110119-1-1洗排骨洗排骨10101120110111作汤作汤1010166进度压缩进度压缩开始开始B 5天天A 10天天结束结束1、赶工：增大资源投入，用资源换时间，需要计算哪个最合适；2、快速跟进：改变活动逻辑关系，增大了项目风险总历时为总历时为15天天开始开始B 5天天A 5天天结束结束总历时为总历时为10天天开始开始B 5天天A 10天天结束结束总历时为总历时为10天天67甘特图与里程碑甘特图与里程碑NO任务任务/ /日期日期第第1 1月月第第2 2月月第第

26、3 3月月第第4 4月月第第5 5月月第第6 6月月1技术论证2招聘员工3员工培训4软件开发5加工样品6模拟测试7制作模型8申报检验9通过检验10委托加工11试点安装12试点验收68内容安排内容安排n 第三部分 规划项目-运筹帷幄，决胜千里p 如何确定项目范围p 如何安排项目进度p如何管理项目成本p 如何管理项目质量p 如何编写项目人力资源计划p 如何确定项目沟通计划p 如何确定项目风险计划p 如何让计划更可行69成本类别成本类别名称名称含义含义举例举例直接成本直接成本可以从项目上找到直接出处可以从项目上找到直接出处技术人员工资技术人员工资间接成本间接成本多个项目分摊多个项目分摊水费、房租、管

27、理费用水费、房租、管理费用固定成本固定成本不会随着产品生产数量而增不会随着产品生产数量而增加加计算机计算机可变成本可变成本随着生产产品的数量增加而随着生产产品的数量增加而增加增加原材料原材料可控成本可控成本项目经理可以控制的项目经理可以控制的直接、可变直接、可变不可控成本不可控成本项目经理不能直接控制项目经理不能直接控制间接、固定、其他间接、固定、其他机会成本机会成本因为选择另一个机会而放弃因为选择另一个机会而放弃的机会原来可以获得的收益的机会原来可以获得的收益为了选择为了选择A，放弃，放弃B，B的收的收益就是益就是A的机会成本的机会成本沉没成本沉没成本以前花出去的费用，在确定以前花出去的费用

28、，在确定是否继续做项目时不需要考是否继续做项目时不需要考虑虑当项目最终可研结果是取消当项目最终可研结果是取消项目时，那么该项目可研费项目时，那么该项目可研费用就属于沉没成本用就属于沉没成本70编制预算（估算）的三个步骤编制预算（估算）的三个步骤调查调查对比对比预测预测71成本预算编订步骤成本预算编订步骤罗列项目所需罗列项目所需的全部有形物的全部有形物质，无形资产质，无形资产和人力资源的和人力资源的清单清单72成本预算切块分配法成本预算切块分配法73成本预算切段分配成本预算切段分配NO任务任务/ /日期日期第第1 1月月第第2 2月月第第3 3月月第第4 4月月第第5 5月月第第6 6月月1技术

29、论证2招聘员工3员工培训4软件开发5加工样品6模拟测试7制作模型8申报检验9通过检验10委托加工11试点安装12试点验收成本预算成本预算250，000150，000200，000100，000150，000100，000累计预算累计预算250，000400，000600，000700，000850，000950，00074成本基准成本基准75成本基准成本基准76内容安排内容安排n 第三部分 规划项目-运筹帷幄，决胜千里p 如何确定项目范围p 如何安排项目进度p 如何管理项目成本p如何管理项目质量p 如何编写项目人力资源计划p 如何确定项目沟通计划p 如何确定项目风险计划p 如何让计划更可行77

30、质量管理三部曲质量管理三部曲质量计划质量计划质量保证质量保证质量控制质量控制78标标杆杆高高度度标杆法标杆法自我高度自我高度第一步骤第一步骤第二步骤第二步骤第三步骤第三步骤79成本收益分析模型：某工厂环保项目成本收益分析模型：某工厂环保项目95%123456789百万元百万元成本收益非线性函数曲线成本收益非线性函数曲线80质量标准检验表格质量标准检验表格检测项目检测项目规范指标规范指标检测指标检测指标结论结论动态范围动态范围100db-120db102db-120db合格灵敏度灵敏度2uV- 5uV3.1uV-3.7uV合格扩频带宽扩频带宽60KHz500KHz59-535KHz合格序列长度序

31、列长度60Bit-75Bit65Bit-73Bit合格波特率波特率7.5Kbps-9.6Kbps8.75Kbps+ 0.5Kbps合格载波载波/带内带内120dbuv-130dbuv118.8dbuv-127.2dbuv超标-IC载波载波/带外带外55dbuv-65dbuv61.3dbuv-75.8dbuv超标-OC信号抄读信号抄读/秒秒抄到率99.70%99.99%合格掉电保护掉电保护安全率99.50%100%合格继断功能继断功能成功率97.00%99.98%合格产品：载波通讯模块产品：载波通讯模块 批量：批量：100 部门：质量检验部部门：质量检验部执行人：王二执行人：王二 日期：日期：2

32、002年年11月月5日日81案例：机房维护项目质量控制检查单案例：机房维护项目质量控制检查单方方面面检查内容检查内容结果结果检查者检查者确认者确认者报障方面1、故障报障是否及时是/否2、报障内容是否准确是/否3、受障对象是否准确是/否处理过程1、维护人员是否按操作流程进行是/否2、故障处理是否及时是/否回单过程1、故障回单是否及时是/否2、故障回单内容是否准确是/否82进度安排进度安排第一天第二天上午什么是项目管理如何启动项目案例练习：启动项目如何创建项目范围计划案例练习：制定项目WBS如何编制项目人力资源计划案例练习：完成人力资源计划如何编制项目沟通计划案例练习：制定项目沟通计划午餐下午如何

33、编制项目进度计划案例练习：完成进度计划如何编制项目成本、质量计划案例练习：完成项目成本计划如何编制项目风险计划案例练习：制定风险管理计划执行与监控项目案例练习：项目变更控制会议收尾项目83内容安排内容安排n 第三部分 规划项目-运筹帷幄，决胜千里p 如何确定项目范围p 如何安排项目进度p 如何管理项目成本p 如何管理项目质量p如何编写项目人力资源计划p 如何确定项目沟通计划p 如何确定项目风险计划p 如何让计划更可行84如何编制项目人力资源计划如何编制项目人力资源计划n 明确岗位职责说明n 确定人才需求n 获得人才85项目用人基本法则项目用人基本法则n 要人才，不要人材n 学历不如学习力n 资

34、历不如能力n 错误的经验比没有经验更可怕86岗位定义及职位说明岗位定义及职位说明-IT行业产品经理行业产品经理职位名称产品经理领导关系上级：行业产品营销主管或商用/家用产品营销主管岗位职责产品战略：负责所负责产品线战略的制定，包括产品组合的管理、产品定位和产品定价产品开发：主持及推动新产品开发和推广，对内和对外的新产品市场沟通和新产品培训业务目标：负责产品线的损益表，驱动财务和业务目标的实现销售目标：根据销售部门的输入，制定产品线的销售目标和销售奖励办法（预算）营销活动：品牌管理部的输入和监督下制定和实施产品线具体的广告和促销方案工作使命主持年度产品战略、新产品开发和营销活动计划的制定和实施设

35、置和认可所负责产品的销售目标和奖励制度确保所负责产品线的市场份额和利润的最大化参与过程业务计划制定程序：驱动/制定关键客户管理程序：提供输入渠道策略管理程序：提供输入促销程序定价程序：制定计划及执行新产品的开发程序：驱动/执行/协调业绩指标财务指标：产品线销售额、毛利、营业利润的业务目标完成度市场指标：产品线市场份额、客户/合作伙伴的满意度和保留率行为指标：市场跟踪积极性、及时性；和销售研发部门合作的团队精神素质要求三年以上丰富的市场营销经验，高科技行业的丰富经验战略思维能力，具有把握全局的意识曾有在销售，研发部门及产品公司工作的相关经验87要素加权岗位评分法要素加权岗位评分法岗位所需素质岗位

36、所需素质权重权重候选人的评分候选人的评分加权得分加权得分1）知识技能30%123451.202）判断决策5%123450.103）承担责任10%123450.104）排难解困25%123450.755）团队协作15%123450.606）人际关系5%123450.257）锲而不舍10%123450.208）身强力壮0%123450.00合计合计100%100%26263.203.2088人才的性价比取向人才的性价比取向价值高价值高稀缺性稀缺性89人才的境遇阶段取向人才的境遇阶段取向90人才大脑四维模型人才大脑四维模型逻辑思维逻辑思维量化分析量化分析批判眼光批判眼光冷静默然冷静默然大胆想象大胆想

37、象勇于冒险勇于冒险打破成规打破成规莽撞轻信莽撞轻信保守知足保守知足防微杜渐防微杜渐踏实可靠踏实可靠循序渐进循序渐进感情丰富感情丰富情绪敏感情绪敏感善于表达善于表达喜欢交际喜欢交际S：电脑程序员图形：电脑程序员图形N：护士图形：护士图形91总裁职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调职能型职能型92总裁项目经理A项目经理B项目经理C职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调项目型项目型93总裁项目经理主任职能经理A职能经理B项目经理A项目经理B项目经理C职员职员职员职员职员职员矩阵型矩阵型94项目组织结构比较项目组织结构比较职能型职能型矩阵型矩阵型项目型项目型优点有

38、家便于职业发展便于经验总结资源利用率高团队成员有家项目经理权力大没有资源冲突缺点项目经理权力有限沟通很困难关心自身工作多重管理管辖模糊，容易引发冲突沟通比较复杂资源利用率低没有家不利于经验总结适用场景小型项目跨多个部门的项目对企业生死攸关的项目95人力资源计划人力资源计划-人员列表人员列表人员ID名称角色特长参与活动到来日期离开日期历时费用备注1234567合计96项目线性责任表（项目线性责任表（RACI）人员/任务需求调查制定计划技术开发技术检验张三C李四AAC王五SSSA赵六S周七APP刘八PPP杨九PPP批准批准=C 负责负责=A 参加参加=P 评审评审=S97RACI职责分配矩阵职责分

39、配矩阵职责职责人员活 动小张小李小刘小王小赵定 义ARIII设 计IARCC开 发IARCC测 试AIIRIR=Responsible（有责）（有责）A=Accountable（负责）（负责）I=Inform（通报）（通报）C=Consult（征询意见）（征询意见）98人力资源平衡表人力资源平衡表99任务责任分配表任务责任分配表人员/任务任务A任务B任务C任务D任务E人员工时张三104050李四3042458王五2024650赵六81224062周七4020666刘八20283280杨九3281050任务工时581021048676416100内容安排内容安排n 第三部分 规划项目-运筹帷幄，

40、决胜千里p 如何确定项目范围p 如何安排项目进度p 如何管理项目成本p 如何管理项目质量p 如何编写项目人力资源计划p如何确定项目沟通计划p 如何确定项目风险计划p 如何让计划更可行101有效倾听的有效倾听的9个原则个原则不要打断讲话人设身处地从对方角度着想要努力做到不发火针对听到的内容而不是讲话者本人使用鼓励性言辞眼神交流赞许地点头避免使用情绪性言辞“您应该、绝对”不急于下结论不先入为主引导、提问复述确认102沟通基本法则沟通基本法则-简明扼要简明扼要n 结构清晰p 思维清楚p 逻辑性强n 简单明了p 一张纸制度：用一张纸表达题目、问题、方案、风险和结论。p 电梯测试u如果你无法简明扼要地阐

41、述自己的结论和观点，那么，要么是你没有很好地理解资料 (你需要进一步消化材料)，要么是你的结构不够清晰明了(你需要重新审查陈述报告的结构)103沟通模型沟通模型信息发送者信息发送者信息接收者信息接收者编码编码解码解码解码解码编码编码杂音杂音杂音杂音媒介媒介反馈信息反馈信息信息信息选择合适的编码方式选择合适的编码方式确保信息清楚明确确保信息清楚明确确保发送的信息完整确保发送的信息完整确保信息容易被理解确保信息容易被理解解码解码确保完整接受了信息确保完整接受了信息确保被正确的理解确保被正确的理解给出反馈给出反馈104沟通的三个方式沟通的三个方式语气、声调语气、声调 动作、表情、动作、表情、眼神眼神

42、 文字、图片文字、图片 105沟通中的距离沟通中的距离-近体学近体学n 例如：座位安排p 一对一的座位面对面面对面使自己和对方保持距离；使自己和对方保持距离；有助于表达不同的观点有助于表达不同的观点支持性支持性有助于消除障碍有助于消除障碍并且可以进行目光接触并且可以进行目光接触合作性合作性彼此之间是合作关系彼此之间是合作关系表示观点相似表示观点相似106这些基本肢体语言您了解吗这些基本肢体语言您了解吗部位部位动作动作含义含义眼睛眼睛对方向右看对方向右看对方向左看对方向左看向下移向下移歪头，眉毛上扬歪头，眉毛上扬眼睛微眯，头不动眼睛微眯，头不动眼睛变大眼睛变大长期目光呆滞长期目光呆滞避免目光和你

43、接触避免目光和你接触尖锐的目光尖锐的目光坐姿坐姿坐的更挺，向你靠近坐的更挺，向你靠近坐的后倾，双手抱臂坐的后倾，双手抱臂坐着左右晃动坐着左右晃动向椅子一侧靠向椅子一侧靠手姿手姿双手交叉双手交叉双手叉腰双手叉腰手托下巴手托下巴食指接触嘴唇食指接触嘴唇手摸耳朵手摸耳朵107信息沟通的形式信息沟通的形式正式的非正式的口头方式演讲，报告，汇报，演讲，报告，汇报，谈判，会议谈判，会议谈话，电话，打招呼谈话，电话，打招呼书面方式合同，报告，通知，会议合同，报告，通知，会议纪要，报表纪要，报表备忘录，笔记，便条备忘录，笔记，便条非语言沟通手语，信号灯，音乐手语，信号灯，音乐表情，声调，拥抱，表情，声调，拥抱

44、，握手握手工具沟通电话，传真，Email，手机，面对面，快递108沟通计划的干系人沟通计划的干系人PMPM投资人投资人技术人员技术人员老板老板上上团队成员团队成员下下分包商分包商供应商供应商竞争者竞争者反对者反对者合作伙伴合作伙伴部门经理部门经理政府部门政府部门其他组织其他组织左左右右后后前前109沟通计划沟通计划条目条目描述描述举举 例例干系人干系人确定具有沟通需求的干系人确定具有沟通需求的干系人客户，发起人，合作方等客户，发起人，合作方等沟通需求沟通需求描述干系人具有什么样的沟通需求描述干系人具有什么样的沟通需求项目进度状况，风险水平，成本信项目进度状况，风险水平，成本信息息信息收集方式信

45、息收集方式采用何种方法，何时，从何处收集采用何种方法，何时，从何处收集信息信息每周从例会获取项目进度，成本及每周从例会获取项目进度，成本及风险信息风险信息信息记录方式信息记录方式说明信息如何记录和保存，如何查说明信息如何记录和保存，如何查阅阅项目报告所使用的模版，报告所存项目报告所使用的模版，报告所存放的物理位置放的物理位置信息发送方式信息发送方式说明通过何种方式将信息发送给干说明通过何种方式将信息发送给干系人系人通过电子邮件定期将信息发给各个通过电子邮件定期将信息发给各个干系人，或者定期在网站上公布干系人，或者定期在网站上公布信息发送频度信息发送频度说明什么时候信息进行发布说明什么时候信息进

46、行发布定期，例如每周或每月特定时间，定期，例如每周或每月特定时间，或者在每个阶段结束的时候，项目或者在每个阶段结束的时候，项目发布最新的状态报告发布最新的状态报告110沟通计划内容沟通计划内容WhoWhatWhenWhereWay上下前后左右框架式思维：填满这张表，就构成一个完整的沟通计划111沟通计划实例：董事长与总经理沟通计划实例：董事长与总经理WHO信息接受方是董事长，信息发布方为总经理WHAT作为主要投资人，董事长最关心的是公司的财务状况，具体是公司的经营收入和运营成本，包括资金使用的分类细目现金流量表WHERE因为董事长常在外地，因此定期将财务报表发到他的电子信箱，以便他在任何地方都

47、可以上网查询。WHEN每个月报一次，截止日期为每月底发工资的第二个工作日WAY因为董事长总是随身带着笔记本电脑，因此通过互联网传输信息最方便，财务报告是董事长用Excel格式亲自设计的自动数量模型，填入原始数据就可以自动统计分析，因此只要原始数据和自动分析结果，无须文字报告112沟通管理计划沟通管理计划-沟通需求表沟通需求表干系人ID名称所需信息沟通方式使用工具沟通频率沟通地点沟通时间沟通负责人费用1234567合计113沟通管理计划沟通管理计划-文档列表文档列表文档ID名称目的编写人使用人频率产生日期传递方式介质费用1234567合计114沟通管理计划沟通管理计划-会议列表会议列表会议ID名

48、称目的发起人主题频率预计日期参与者地点方式费用1234567合计115内容安排内容安排n 第三部分 规划项目-运筹帷幄，决胜千里p 如何确定项目范围p 如何安排项目进度p 如何管理项目成本p 如何管理项目质量p 如何编写项目人力资源计划p 如何确定项目沟通计划p如何确定项目风险计划p 如何让计划更可行116项目风险的定义项目风险的定义项目风险项目风险是指由于项目所处的环境和条件的不确定性和稳定性，和项目团队不能准确预见或控制的因素影响，使项目的最终实现结果与干系人的期望值产生偏离，并可能造成损失。117风险定义风险定义事件事件E发生概率发生概率 P结果结果V风险预期货币值风险预期货币值 （EM

49、V）：用货币综合表示风险对项目的影响）：用货币综合表示风险对项目的影响 EMV=P*VEMV118风险管理三阶段风险管理三阶段潜伏阶段潜伏阶段发生阶段发生阶段后果阶段后果阶段119过程跟踪分析法过程跟踪分析法-酒店预订网商务模式酒店预订网商务模式120SWOT分析分析外因外因积极积极Opportunity机会机会Threat威胁威胁121项目技术的技术的外部的项目管理需求技术质量估算控制沟通分包商客户气候RBS组织的项目依赖关系资金优先级122风险列表风险列表-基本信息基本信息风险风险ID描述描述识别人识别人潜在潜在原因原因潜在潜在对策对策可能可能后果后果备注备注1234567123风险列表风

50、险列表-风险分析风险分析风险风险ID风险描述风险描述类别类别发生概率发生概率影响后果影响后果EMV优先级优先级备注备注1234567124风险量化的指标风险量化的指标+125计算计算EMV（风险预期货币值）（风险预期货币值）风险发生机率（P）后果EMV预期货币值重要人员离职0.5进度拖延3天，每天费用1万1.5万技术难题无法克服0.4终止项目，损失50万20万政治环境变化0.1撤出项目团队，损失30万3万天气异常0.2进度拖延1个月，每天费用1万6万126风险列表风险列表-风险应对计划风险应对计划风险风险ID风险征兆风险征兆预计日期预计日期应对措施应对措施备选措施备选措施应对者应对者备注备注1