某集团管理模式现状分析.pptx

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1、提高集团化管理水平，提高集团化管理水平，促进促进xxxx集团事业全面发展集团事业全面发展-与与xx集团管理人员交流集团管理人员交流-第1页今日议题今日议题企业现状分析企业现状分析集团公司管理模式集团公司管理模式案例分析案例分析集团化管理的实施集团化管理的实施第2页今日议题今日议题企业现状企业现状1)问卷调查问卷调查2)问题总结问题总结第3页xx项目组第一阶段访谈及调查问卷说明项目组第一阶段访谈及调查问卷说明 q 项目组共访谈公司员工41人，其中电力开发公司高层领导7人，中层领导8人，业务骨干10人，下属成员公司高层领导7人，业务骨干9人。 q 发放企业内部管理分析问卷 份，回收调查问卷47份，

2、其中有效问卷40份。包括电力开发公司领导和各部门员工以及部分下属公司中层以上员工。 第4页相当比重员工认为主营领域缺乏明确的竞争战略相当比重员工认为主营领域缺乏明确的竞争战略35%35%19%19%46%46%46%的员工认为主营业务缺乏明确的竞争战略46%的员工态度比较模糊 46%的员工认为主营业务不缺乏明确的竞争战略第5页超过超过6成的员工认为开发公司与政府的关系较好，但需要成的员工认为开发公司与政府的关系较好，但需要加以合理利用加以合理利用25%25%10%10%65%65%46%的员工认为公司与政府的关系较好25%的员工认为公司与政府的关系一般 10%的员工认为公司与政府的关系不太好第

3、6页超过一半的员工认为超过一半的员工认为集团公司对子公司的日常经营管理还集团公司对子公司的日常经营管理还不到位，具体表现为集团公司缺乏统一的通道和相应制度不到位，具体表现为集团公司缺乏统一的通道和相应制度对子公司进行统一管理对子公司进行统一管理30%30%19%19%51%51%51%的员工认为集团公司对子公司的日常经营管理还不到位30%的员工认为集团公司对子公司的日常经营管理基本到位19%的员工认为集团公司对子公司的日常经营管理很到位第7页超过半数员工认为公司没有明确的跨部门流程超过半数员工认为公司没有明确的跨部门流程36%36%11%11%53%53%53%的员工认为公司没有明确的跨部门流

4、程36%的员工认为公司基本上有明确的跨部门流程11%的员工认为公司有明确的跨部门流程第8页50%50%的公司员工认为对子公司的管理没有给予规范的管理的公司员工认为对子公司的管理没有给予规范的管理流程流程38%38%19%19%53%53%50%的员工认为对子公司的管理没有给予规范的管理流程38%的员工认为对子公司的管理基本上有规范的管理流程19%的员工认为大公司对子公司的管理给予了规范的管理流程第9页超过半数的员工认为公司缺乏良好的双向沟通系统超过半数的员工认为公司缺乏良好的双向沟通系统38%38%9%9%53%53%53%的员工认为公司缺乏良好的双向沟通系统38%的员工认为公司有基本的双向沟

5、通系统9%的员工认为公司有良好的双向沟通系统第10页46%46%的员工认为公司缺乏好的奖惩制度的员工认为公司缺乏好的奖惩制度41%41%13%13%46%46%46%的员工认为公司缺乏好的奖惩制度41%的员工态度比较模糊13%的员工认为公司有较好的奖惩制度第11页接近接近55%55%的员工认为公司缺乏良好的工资激励制度的员工认为公司缺乏良好的工资激励制度38%38%7%7%55%55%55%的员工认为公司缺乏良好的工资激励制度38%的员工认为公司的工资激励制度基本上可以7%的员工认为公司有良好的工资激励制度第12页超过半数的员工认为母子公司之间存在资本运营交叉业超过半数的员工认为母子公司之间存

6、在资本运营交叉业务设置的不合理务设置的不合理21%21%28%28%51%51%51%的员工认为母子之间存在的资本运营交叉业务设置不合理21%的员工认为母子之间存在的资本运营交叉业务设置合理28%的员工态度比较模糊第13页接近接近60%60%员工认为公司财务管理制度与重点明确合理员工认为公司财务管理制度与重点明确合理32%32%8%8%60%60%60%的员工认为公司财务管理制度与重点比较明确合理32%的员工认为公司财务管理制度与重点设置一般8%的员工认为公司财务管理制度与重点比较明确合理第14页超过超过8 8成的员工认为公司应大力加强财务监督和审计职能成的员工认为公司应大力加强财务监督和审计

7、职能4%4%14%14%82%82%82%的员工认为公司应大力加强财务监督和审计职能4%的员工认为公司不需要加强财务监督和审计职能14%的员工持保留意见第15页员工其他建议和意见员工其他建议和意见缺乏清晰的核心企业文化缺乏清晰的核心企业文化大多数员工认为公司的企业文化模糊或是根本没有清晰的核心企业文化，造成公司员工缺乏向心力、使命感等各种现象。公司缺乏有效的制度管理体系公司缺乏有效的制度管理体系开发公司内部，开发公司和下属公司之间缺乏统一有效的制度管理体系。公司战略实施工作尚未进入操作阶段公司战略实施工作尚未进入操作阶段在公司战略一经确定的前提下应将重心转入战略实施阶段。各工作的重点也应该围绕

8、战略展开。部门职能交叉较多部门职能交叉较多开发公司部分部门间有职能交叉现象，各部门的职能范围界定模糊，有重复工作的情况。部门内部各岗位的工作分工不合理部门内部各岗位的工作分工不合理各部门间，部门内部不同岗位的工作量大小不一，造成有的员工工作繁忙，而有的岗位则经常捂时刻作的现象。 开发公司对子公司的管理方式开发公司对子公司的管理方式开发公司对子公司的管理应在公司法规定的范围内进行统一的归口管理，尽量减少不必要的中间环节。第16页今日议题今日议题企业现状企业现状1)问卷调查问卷调查2)问题总结问题总结第17页通过通过41人次访谈、人次访谈、47人次的问卷调查，人次的问卷调查，xx项目组对开发公项目

9、组对开发公司原有组织结构进行了初步分析和诊断，找出了开发公司司原有组织结构进行了初步分析和诊断，找出了开发公司在组织方面存在的六大问题：在组织方面存在的六大问题：一、管理一、管理“瓶颈瓶颈”问题随着多元化的发展越来越凸现问题随着多元化的发展越来越凸现 公司投资多个行业，行业跨度增大，决策量和决策难度加大； 辅助决策和业务管理平台依旧，后台支撑力没有得到及时加强； 部门之间、行业板块之间的协同效率经常出现“间歇性”障碍。二、法人治理结构不够规范二、法人治理结构不够规范 母子公司管理模式不够明确； 集分权关系界定不清； 各治理层级之间的责、权、利关系欠规范。三、组织运营效率不高三、组织运营效率不高

10、 集团的有些职能部门设置不够科学、合理； 职能部门的职能设置存在错位、虚化、不规范现象； 企业内部的交易成本过高。第18页xx集团在组织方面存在的六大问题（续）集团在组织方面存在的六大问题（续）四、管理流程设计和执行都存在一些问题四、管理流程设计和执行都存在一些问题 有些管理流程缺失或不够清晰、不够规范； 有些流程在执行过程中经常出现人为“短路”现象，组织之间的扯皮、推诿由此产生； 有些流程缺乏有效反馈程序，反馈路径有时出现混乱。六、人治成为习惯，组织制度建设存在惰性六、人治成为习惯，组织制度建设存在惰性 管理制度不够完善； 制度执行力不足； 常规工作例外处理，可以通过制度规范的，仍以人治为主

11、； “人情大于制度”的现象仍然不同程度地存在着五、组织设置与公司战略要求有的不相匹配五、组织设置与公司战略要求有的不相匹配 战略业务单元的设置有的不符合战略的要求； 有些重要职能部门职能需加强。第19页今日议题今日议题企业现状分析企业现状分析集团公司管理模式集团公司管理模式案例分析案例分析集团化管理的实施集团化管理的实施第20页今日议题今日议题集团公司管理模式集团公司管理模式1)集团公司管理特点和主要研究内容集团公司管理特点和主要研究内容2)集团公司管理模式选择集团公司管理模式选择3)集团公司组织架构及其主要功能集团公司组织架构及其主要功能第21页企业集团的特点企业集团的特点企业集团是现代企业

12、高度发展基础上形成的一种以母公司为主体，通过产权关系和企业集团是现代企业高度发展基础上形成的一种以母公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由众多的企事业法人组织共同组成的经济联合体。生产经营协作等多种方式，由众多的企事业法人组织共同组成的经济联合体。 我国我国企业企业集团集团的特的特点点具有多层次的组织结构具有多层次的组织结构 核心层即集团公司核心层即集团公司( (母公司母公司) )，是实力强大，是实力强大的大型企业或资本雄厚的控股公司；紧密的大型企业或资本雄厚的控股公司；紧密层由母公司控股的子公司组成，包括全资层由母公司控股的子公司组成，包括全资 或控股公司，它们是集团的依靠力量

13、；半或控股公司，它们是集团的依靠力量；半紧密层由集团参股的企业组成，它们是集紧密层由集团参股的企业组成，它们是集团的辅助力量；松散层由与集团或紧密层团的辅助力量；松散层由与集团或紧密层企业保持稳定代表协作关系的关联企业构企业保持稳定代表协作关系的关联企业构成，它们是企业集团的补充力量。成，它们是企业集团的补充力量。以资本联结纽带为主以资本联结纽带为主 企业集团通过资本、资产、产品、契约企业集团通过资本、资产、产品、契约等纽带把各个企业联结为一体。其中资本等纽带把各个企业联结为一体。其中资本联结作为企业集团的主要纽带，对集团内联结作为企业集团的主要纽带，对集团内部各个企业实行控制，实现不同的管理

14、目部各个企业实行控制，实现不同的管理目标，确保集团公司的管理体制，达到集团标，确保集团公司的管理体制，达到集团发展战略的要求，这是企业集团与一般企发展战略的要求，这是企业集团与一般企业联合体的区别业联合体的区别一种经济联合体或企业群体一种经济联合体或企业群体 企业集团作为一个整体，包括核心企业、企业集团作为一个整体，包括核心企业、紧密企业、半紧密企业和松散企业等企业紧密企业、半紧密企业和松散企业等企业群体，但企业集团又是一种不具有法人资群体，但企业集团又是一种不具有法人资格的非实体性的经济联合组织，在企业集格的非实体性的经济联合组织，在企业集团中具有实力、能起主导作用的核心企业团中具有实力、能

15、起主导作用的核心企业构成集团公司构成集团公司( (母公司母公司) )多个法人企业的联合多个法人企业的联合 中国企业集团是由多个法人企业联合组成中国企业集团是由多个法人企业联合组成的经济联合体，而不是单一的法人经济实的经济联合体，而不是单一的法人经济实体。在法律上，各个企业都是作为独立法体。在法律上，各个企业都是作为独立法人资格、承担一切民事责任和义务的法人人资格、承担一切民事责任和义务的法人实体实体第22页集团化企业管理的目的和要求集团化企业管理的目的和要求整体利益最大化；整体利益最大化；可持续发展；可持续发展；群体优势（群体优势（112）；）；规模经济效益；规模经济效益；提高科技含量和产品质

16、量；提高科技含量和产品质量；财务协同收益（如合理避税）；财务协同收益（如合理避税）；占有市场，减少竞争（垄断）。占有市场，减少竞争（垄断）。核心目标：整体持续价值最大化核心目标：整体持续价值最大化系统目标系统目标集团化企业现代化管理的要求集团化企业现代化管理的要求既可以实现统一计划、统一销售、统一采购、统一供应、统一协调、统一全面预既可以实现统一计划、统一销售、统一采购、统一供应、统一协调、统一全面预算管理和资金运作，又可以实现下属企业独立核算的管理模式。系统性地解决集算管理和资金运作，又可以实现下属企业独立核算的管理模式。系统性地解决集团企业对市场的快速反映，提高了企业的应变能力和核心竞争力

17、团企业对市场的快速反映，提高了企业的应变能力和核心竞争力 第23页集团公司管理模式主要研究内容集团公司管理模式主要研究内容集团管理模式选择集团管理模式选择集团总部定位、集团总部定位、主要增值服务手段及设计原则主要增值服务手段及设计原则集团总部与下属公司集分权关系界定集团总部与下属公司集分权关系界定集团公司组织架构、及其主要功能设置集团公司组织架构、及其主要功能设置下属公司治理结构设计下属公司治理结构设计界定各利益主体的责任、权力和利益，形成决策机制界定各利益主体的责任、权力和利益，形成决策机制集团公司集团公司管理模式管理模式的主要研的主要研究内容究内容第24页今日议题今日议题集团公司管理模式集

18、团公司管理模式1)集团公司管理特点和主要研究内容集团公司管理特点和主要研究内容2)集团公司管理模式选择集团公司管理模式选择3)集团公司组织架构及其主要功能集团公司组织架构及其主要功能第25页以集团发展战略为导向是设计集团组织结构和管理模式的基以集团发展战略为导向是设计集团组织结构和管理模式的基本原则本原则精于高效原则精于高效原则在保证公司任务完成的在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管构简练，人员精干，管理效率理效率 高高权责利对等原则权责利对等原则公司每一管理层次、公司每一管理层次、部门、岗位的责任、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应权力和激励都要

19、对应客户导向原则客户导向原则组织设计应高保证公司组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要并满足顾客需要有效管理幅度原则有效管理幅度原则管理人员直接管理的下管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围属人数应在合理的范围灵活性原则灵活性原则保证对外部环境的变化保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的能够作出及时、充分的反应反应专业分工和协作原则专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一集团目标、任务的统一性性执行和监督分设原则执行和监督分设原则保证监督机构起到应有保证监督机构起到应有的作用的作用管理明确原则管理明确原则即避免多

20、都指挥和即避免多都指挥和无人负责现象无人负责现象以战略为核心的组织设计以战略为核心的组织设计以公司战略取向决定组织结构以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施应保证战略的有效实施第26页对对我国很多集团公司管理模式的研究还必须考虑我国很多集团公司管理模式的研究还必须考虑国有资国有资产授权经营企业集团的主要特征产授权经营企业集团的主要特征股本金来源于国有资产管理机构授权治理结构中没有股东这一层次由董事会代行除决定自身股权变动以外的股东会权利特殊的治理结构特殊的治理结构既是“老板”，又不是“老板”：对下属公司充当出资人，是下属公司股东，但国

21、资终结所有者仍是国家母子公司是以资本为联结纽带的多法人联合体母公司对国家按授权额承担资产保值增值的责任，对下属企业的债务按出资额承担有限责任根据母公司经营特点分为单纯控股型集团和混合型集团单纯控股型不直接从事生产经营活动，主要是从事投资和投资管理业务混合型除投资和投资管理外，自己也生产经营，母公司有一套整体的生产经营机构集团可根据自身的情况不断变换它的集团类型、模式三项基本权利：重大经营决策权经营者选择权收益分配权四项管理：战略管理预算管理运营监控产权事务管理不同行业、领域的多样化经营盲目地向无关联行业发展是不适宜的特殊的身份定位特殊的身份定位可转换的集团类型可转换的集团类型行使三大权利行使三

22、大权利实施四项管理实施四项管理多样化经营多样化经营第27页按照集分权程度的大小，母子公司的管理分为财务、战略和按照集分权程度的大小，母子公司的管理分为财务、战略和操作三种基本模式，以及由此衍生出来的财务战略型、战略操作三种基本模式，以及由此衍生出来的财务战略型、战略操作型两种混合模式操作型两种混合模式管理类型管理类型财务管理型财务战略型战略管理型战略操作型操作管理型分权分权集权集权第28页财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型分权分权集权集权 以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 财务控制 法律 企业并购

23、 多种不相关产业的投资运作 以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与控制 人力资源 相关型或单一产业领域内的 发展 通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理 各分公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制战略 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源 单一产业领域内的运作，但有地域 局限性公司与下属分公司与下属分公司的关系公司的关系发展目标发展目标管理手段管理手段应用方式应用方式三种基本管理模式对比三种基本管理模式对比第29页各种模式

24、具有不同的集分权程度，沿企业价值链母子公各种模式具有不同的集分权程度，沿企业价值链母子公司之间的权力关系有着不同的划分司之间的权力关系有着不同的划分投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务控制权制度优化权战略规划权业务控制权物资采购权人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展权限纬度财务控制的权限、方式方针政策与制度制定的权限范围产品策划、产品组合、营销销售、公关、品牌管理、新业务开发战略的研究制定、审批的权限范围对项目的投资决策权限范围生产和经营所需物资的采购权限范围年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围品牌、文化管理权在统一品牌、统一企业文化、公关等方面做出的要求

25、第30页财务管理型控股公司管理模式的特点财务管理型控股公司管理模式的特点管理手段管理手段 核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目的。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让应用企业应用企业 母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核心产业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业 日本的三菱、三井等母子公司关系母子公司关系 以财务指标

26、进行管理和考核， 总部无业务管理部门举例举例经营目标经营目标 以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择 通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化第31页财务管理型主要针对投资的科学性、风险性和投资回报财务管理型主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排理，属于分权型安排组织结构（举例）组织结构（举例）特征分析特征分析集团公司总经理集团公司总经理投资管理部投资管理部财务部财务部人力资源人力资源法律、税收法律、税收信息管理中心信息管理中心投资规划与监控部门投资规划与监控部门

27、公司总部主要起到投资决策、战略指导和目标管理的作用财务部则通过财务目标体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控下属公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有较高的权力子公司子公司第32页财务管理模式下的各项权限划分财务管理模式下的各项权限划分总部关注总体的投资组合战略和参股组合投资回报，不对子公司进行战略规定总部原则上不干涉投资决策，但对投资收益进行审核，并动态跟踪总部具有财务审计监察的权力利润分配、资产重组等涉及到资产的决策由外派财务总监负责监控投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务控制权品牌、文化管理权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度制度优化权总部不干涉子公司的物资采购总部

28、不参与预算和计划制定，通过资本运营手段评价计划和预算执行情况总部不从事经营对外派高管、财务总监具有任免考核权总部不干涉产权以外的制度条例的制定总部不对子公司品牌、文化做要求第33页财务管理型控股公司管理模式的优点和缺点财务管理型控股公司管理模式的优点和缺点优点优点母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾缺点缺点 控制距离过长，信息反馈不顺畅 母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制 子公司内部容易产

29、生事实上的内部人控制 母子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势第34页战略管理型控股公司管理模式的特点战略管理型控股公司管理模式的特点管理手段管理手段 核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、财务、人事控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动应用企业应用企业 母公司通过控股方式形成战略管理型企业总部。母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动，

30、一般适用于相关产业企业总部的发展 日本的丰田、松下等母子公司关系母子公司关系 以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱举例举例经营目标经营目标 追求多元产业发展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应第35页行政行政人事人事财务财务市场市场经营经营部部研发研发工会工会战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理组织结构（举例）组织结构（举例）特征分析特征分析公司总经理公司总经理企业发展部企业发展

31、部财务部财务部人力资源部人力资源部办公室办公室信息中心信息中心下属公司总经理下属公司总经理规划与监控部门规划与监控部门服务部门服务部门公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能 - -战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对下属战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对下属 公司进行战略引导公司进行战略引导 - -财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属分公司财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属分公司 进行财务监控进行财务监控 - -此外，人力资源、法律此外，人力资源、法律/ /税收等部门则主要为各分公税收等部门则主要为各分公 司提供带有规模效应的专

32、业化服务司提供带有规模效应的专业化服务公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核，公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核， 但考核一般不到下属公司的职能部门但考核一般不到下属公司的职能部门下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营 活动享有高度的主权活动享有高度的主权第36页战略管理模式下的战略规划、投资决策、物资采购、经营计划和费用预算集分权关系投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务控制权制度优化权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度品牌、文化管理 母公司制定总体战略规划后，子公司战略根据总公司战略规划进行分解，母公司对子公司战略

33、规划具有审批权 下属公司具有项目建议权和组织编写可行性研究报告的权力 母公司对参股计划 、兼并收购项目等重大投资决定行使预算审查和审批权 对关系到公司长远发展的、将对公司整体造成重大影响的高风险的决定母公司具有审批权 母公司参与重大项目的论证、审核 短期决策和一般投资项目在总部备案 下属公司具有采购权 子公司具有组织制定财务预算指标和财务预算项目类别、经营目标和业绩指标的权力，总部具有指导、审核、修正和审批权 对子公司的预算进行分部门审核和最终汇审 总部对预算执行结果进行最终评价 通过董事会加强对参股企业年度经营计划编制与考核、财务预算、重大投资及利润分配等重大经营事项的管理第37页战略管理模

34、式下的业务控制、人事、财务控制、制度优化和品牌文化管理方面的权限划分投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务控制权制度优化权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度品牌、文化管理权人力资源部门主要为各子公司提供带有规模效应的专业化服务公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核，但考核一般不到分公司/事业部的职能部门总部具有经营班子核心人员的任免具有推荐权和审批权，对财务总监具有任免权总部核心人员以下子公司具有招聘、任免、考核的权力 子公司作为独立的业务单元和利润中心，有着完善的运作职能和决策权，对其经营活动享有高度的自主权，该产业的市场、生产、技术等相关职能总部将弱化至宏观监控职能 对项目策划

35、、营销和渠道发展基本策略等重要经营通过董事会具有审核建议权财务总监由总部直接管理，人事档案在总部，与总部签订劳动合同工资由总部进行发放，岗位工资标准由总部制定对财务总监实行任期轮换制，财务总监发生工作变动，由总部给与离任审计财务总监的绩效考核由总部和所在公司共同完成财务部、审计部通过预算体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控统一公司品牌、形象、标示、行为，政府等高层公关统一处理子公司拥有独立的经营制度的制定权力第38页战略管理型控股公司管理模式的优点和缺点优点优点母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可以实现子公司的激励母公司与子公司的资产关系明晰 ,母

36、公司的风险局限在对子公司的出资额内 母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥总部优势相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张这种管理模式用于进入成熟期、管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理，并且需要对市场变化作出快速反应的子公司进行的管理缺点缺点母公司配备人员较多，管理层次较多 信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾扁平的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结合才能发挥真正的作用第39页战略管理模式的

37、采用将进一步强化子公司的独立运作能力，但总部的业务管理功能将弱化战略管理模式的特征实施战略管理模式需要的转变 子公司作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权 总部将作为规划、监控与服务平台存在 总部采用战略性指标对子公司的运作结果进行考核，但考核只到子公司总经理一级 强化战略控制部门和财务部的建设，战略控制部门具备战略规划和战略监控职能 财务部将具备财务监控职能 该产业的市场、生产、技术等相关职能将弱化至宏观监控职能第40页操作管理型控股公司管理模式特点管理手段管理手段 核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常

38、经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长应用企业应用企业 母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期 美国的ATT等母子公司关系母子公司关系 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理举例举例经营目标经营目标 追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公司经营行为的统一，公司整体协调成长第41页操作管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公操作管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心将下延至下属公司的司的相关业务进行对口管理，其考核重心将下

39、延至下属公司的职能部室职能部室组织结构（举例）组织结构（举例）特征分析特征分析公司总经理公司总经理项目管理项目管理销售销售财务财务人力资源人力资源市场市场下属公司总经理下属公司总经理业务部门业务部门行政控制与服务部门行政控制与服务部门公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能总部的网络，市场等业务部门将对下属分公司的对口总部的网络，市场等业务部门将对下属分公司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理来强化管理下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营下属公司可以作为利润中心进行考核，但

40、其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划活动将受到总部集中控制和统一规划项目策划项目策划战略战略研发研发市场市场综合综合财务财务人事人事第42页操作管理模式型企业在战略规划、投资决策、物资采购、操作管理模式型企业在战略规划、投资决策、物资采购、经营计划和预算、业务控制等方面的权限划分经营计划和预算、业务控制等方面的权限划分 通过“资产经营责任书”下达经济效益指标 对关键绩效指标，销售收入、利润、市场占有率、应收帐款、预付帐 款等进行跟踪控制，并纳入对经营者的考核范围 制定与子公司长期持续发展相关的管理指标考核（如新品开发），并纳入对经营者的考核范围投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务控制

41、权品牌、文化管理权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度总部组织制定总战略，下分子公司战略并组织实施 规定额度以下报子公司职能部门审批，额度以上报总部职能部门 资产购买与处置、技术改造等重大决策均由总部审批制度优化权 对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作归口总部相关业务部门进行直接管理，强调公司经营行为的统一 合同管理上建立合同三级审批制度和预付货款的审批制 子公司严格执行月度经营分析报告制度和重大事项汇报制度 其对外投资、产权转让、资产重组、收购兼并等重大决策均由总部审批:总部负责行业市场研究，进行投资决策第43页操作管理模式型企业在人事、财务控制、制度优化、品牌文化

42、管理等方面的权限划分 总部人力资源部会同总部领导对子公司主要经营者进行任免、考核 中层管理人员：总部部门经理、副经理和分公司经理、副经理的任免、考核、激励由总部相关部门负责 子公司的工资总额由总部统一核定、每月报送工资报表清册 总部人力资源部会同财务部对其下属公司的财务负责人进行任免考核奖惩 考核重心将下延至子公司的职能部室 对子公司的人员配置及劳动工资从总量上进行管理 制定总部统一的人力资源政策与管理制度，并贯彻实施投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务控制权品牌、文化管理权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度制度优化权 统一管理品牌形象 各种经营管理制度由总部相关部门组织编制并审批 其

43、下属控股公司的财务经理实行总部委派制；其参股公司的总会计师、财务经理由该公司总经理选聘，由总部进行资质认证， 在财务支出权上，给予分公司一定的日常经营支出权限，子公司在预算范围内具有自主权 每季度对子公司的财务支出进行审计；通过预算控制总支出和分项支出，并严格执行有关管理制度 每月初向总公司财务部报送财务报表及财务状况说明书 其下属公司的财务报告，由其财务总监每月报送总部相关领导及部门第44页操作管理型管理模式的优点和缺点优点优点子公司业务的发展受到母公司的充分重视由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制

44、力度大 子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动这种模式对于初创期的企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对总部中新建的子公司可以起到很好的管控作用缺点缺点母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性 子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足 由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作

45、效率反而下降，反应时间滞后，弱化甚至抵消原有的效益第45页操作管理模式的采用需要大幅提升总部该方面业务的管理能力，从而下属公司仅仅成为操作执行层面操作管理模式的特征实施操作管理模式需要的转变 总部具有较强的业务管理能力，其职能部门完善 下属公司权限将弱化至操作层面（如销售、市场推广等），但可以作为利润中心、成本中心存在 总部的业务部门将对下属分公司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理 下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将由总部统一规划，受总部集中控制 大幅提升总部业务管理能力 -经营 -生产运作 -技术 加强总部的行业内人才资源的开发力度 弱化分公司权

46、限，核心职能权限上收 建立总部职能部门对下属公司对应职能部门的管理、考核关系 操作管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对子公司的相关业务进行对口管理第46页财务战略型管理模式的特点管理手段管理手段 核心功能是资产管理和战略探索。将注意力即放在财务指标数据上，也放在战略控制上，不断对尝试性产业进行详细的动态跟踪研究。在通过兼并、收购和出卖、转让等资本运营手段或的投资收益的同时，通过股东会、董事会支配子公司的重大经营战略决策，以便为公司的战略协同和尝试提供契机应用企业应用企业 母公司有明确的主业和较明确的新产业拓展方向，但对新产业的了解程度欠缺，总部对子公司进行战略方向上的有所规定，一般适用

47、于围绕主业进行边缘多元化尝试拓展的企业母子公司关系母子公司关系 以财务指标和战略指标双重考核经营目标经营目标 追求资本增值与多元产业发展双重目标，但多元化的产业处于选择和尝试阶段，投资产业选择不明确，主要通过长短期的投资、股权比例来平衡单纯资产增值目标和战略协同、尝试目标之间的关系第47页战略操作管理型管理模式的特点管理手段管理手段 核心功能为战略协调和经营控制功能。母公司在区分战略单位的前提下，与控股子公司的关系通过战略管理部门，业务主管部门进行直接管理，但母公司不从事具体常规经营，只对被控制公司的重大决策和经营活动以及行业成功因素进行集中控制与管理应用企业应用企业 母公司根据外部环境和现有

48、资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的战略和重大经营控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体经营，一般适用于相关相关度比较高又需要灵活经营大力拓展的企业母子公司关系母子公司关系 以战略规划进行管理， 并对业务的关键环节进行控制、协调和指导经营目标经营目标 追求多元产业按照总体战略发展，不偏离方向，同时控制业务拓展和经营风险第48页对不同行业、不同发展阶段分公司要注意整合的要素不同、对不同行业、不同发展阶段分公司要注意整合的要素不同、管理模式不同管理模式不同发展阶段针对不同分公司 (行业/发展速度/成熟阶段)建立相应的管理模式，并界定具体运作的职能，以形成互动式的管理。企业发展为导向的

49、母子公司互企业发展为导向的母子公司互动式管理动式管理行业特征金融高科技对外贸易服务业房地产创业期成长期成熟期更生期衰减期人员结构文化差异地域差别管理模式运作模式分公司分公司母公司母公司模式一模式二模式三其他特点第49页今日议题今日议题集团公司管理模式集团公司管理模式1)集团公司管理特点和主要研究内容集团公司管理特点和主要研究内容2)集团公司管理模式选择集团公司管理模式选择3)集团公司组织架构设计及其主要功能集团公司组织架构设计及其主要功能第50页在不同的管理模式下，对不同的业务单元，集团总部发挥在不同的管理模式下，对不同的业务单元，集团总部发挥不同的管理职能，达到宏观控制、微观搞活的目的不同的

50、管理职能，达到宏观控制、微观搞活的目的管理模式管理模式需要的管理职能需要的管理职能财财 务务管管 理理战战 略略管管 理理 组合战略 / 参股组合投资回报 财务管理 / 财务审计 参股管理 /投资导向 / 投资审查 集团战略规划 / 控制 参股计划 / 兼并收购项目 协同效应管理 业务单元计划的协调 人事基本问题 / 管理能力的发展操操 作作管管 理理 操作控制 / 预算管理 中央管理功能 产品发展的协调 经营的协调 采购的协调 信息的提供集团总部职集团总部职能能监 控 发 展控 制 第51页通过集团公司集分权及管理模式的设计，明确集团总部组织结通过集团公司集分权及管理模式的设计，明确集团总部