计划管理思路研讨会.pptx

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1、项目运营管体系研讨项目计划管理思路研讨项目计划管理思路研讨总裁办总裁办2011年年7月月项目运营管体系研讨议议 题题计划管理的框架计划管理的框架计划管理流程计划管理流程12计划管理现状分析计划分级管理体系计划管理权责计划考核计划1.0版管理流程关键节点2.0版管理流程主项计划2.0版管理流程专项计划管理流程月度滚动计划管理流程项目运营管体系研讨房地产计划体房地产计划体系系公司战略目标公司战略目标公司年度经营计划书项目销售与开发规划项目销售与开发规划项目关键节点计划项目关键节点计划项目实施计划项目实施计划项目专业计划项目专业计划项目资金计划项目人力资源计划项目工程计划项目招标采购计划项目营销计划

2、项目成本工作计划.部门年度计划公司年度计划集团专业计划集团专业计划公司土地储备计划公司投资计划公司财务计划年度人力资源计划年度营销费用计划部门季度计划公司季度重点工作计划部门月度计划公司月度重点工作计划公司经营战略与项目计划的联动公司经营战略与项目计划的联动项目运营管体系研讨项目计划管理框架项目计划管理框架通过计划管理，协同内外部资源，串联项目管理所有要素，形成PDCA管理循环。计划编制计划编制P P权责匹配分级管理逐级细分计划引导资源整合高效落实考核调整考核调整A A优化调整结果导向考核驱动关键节点控制(T) 成果标准管理(Q) 会议决策管理(C) 运营绩效管理(P)监控反馈监控反馈C C执

3、行落实执行落实D D项目运营管体系研讨我司计划管理现状我司计划管理现状已有资源已有资源开展瓶颈开展瓶颈计划管理办法及系统软件计划管理办法及系统软件计划体系（关键、主专项、楼栋）计划体系（关键、主专项、楼栋）会议体系会议体系周关键节点跟踪、月度运营总结周关键节点跟踪、月度运营总结计划时效不强计划时效不强计划执行不力计划执行不力计划权责不清计划权责不清人员配置不平衡人员配置不平衡原因分析原因分析计划考核缺失计划考核缺失开展阻滞，执行不强开展阻滞，执行不强汇报与监控不力汇报与监控不力报表体系不健全报表体系不健全项目运营管体系研讨两大阶段两大阶段阶段计划阶段计划1.01.0划分界限划分界限阶段计划阶段

4、计划2.02.0指导意义指导意义规范、指导、保障顺利开工取得正式勘探报告规范、督促、保障开盘交付计划等级计划等级关键节点1.0、主项计划1.0 关键节点2.0、主项计划2.0、设计及营销类专项计划、月度滚动计划准确程度准确程度相对较弱（规划、基础选型影响）相对较强（月度滚动辅助）滚动与否滚动与否不滚动不滚动：关键节点2.0、主项计划2.0、开发、设计及营销类专项计划滚动：工程、采购、成本考核与否考核与否不考核专项考核：预售及交付类关键节点季度考核：其它关键节点，开发、设计及营销类专项计划月度考核：滚动计划（工程、采购、成本）阶段阶段类别类别分阶段管理分阶段管理项目运营管体系研讨两大阶段，分级管

5、控两大阶段，分级管控投资论证产品策划项目筹备设计管理施工管理采招管理售后阶段计划阶段计划1.01.0（不考核）（不考核）会议和阶段成果驱动保障如期开工营销管理售后服务 阶段计划阶段计划2.02.0（考核）（考核）周、月跟踪、考核保障开盘、交付勘探报告为界 管控层次管控层次关键节点1.0主项计划1.0两大阶段分级管控管控层次管控层次关键节点2.0主项计划2.0专项计划（开发、设计、营销）滚动计划（工程、采购、成本）计划思路结合关键节点和现场实际情况，通过每月滚动，确保各相关计划和资源的匹配结合关键节点和现场实际情况，通过每月滚动，确保各相关计划和资源的匹配项目运营管体系研讨如何滚动？如何滚动？1

6、 1、评估现场、评估现场2 2、明确方案、明确方案3 3、共同讨论、共同讨论4 4、执行与评估、执行与评估结合集团关结合集团关键节点与现键节点与现场实际，评场实际，评估需要的资估需要的资源源确定下月工确定下月工程计划及需程计划及需要其他专业要其他专业配合的计划配合的计划项目与集团项目与集团相关职能部相关职能部门协商计划门协商计划每月对滚动每月对滚动计划交叉打计划交叉打分评估，纳分评估，纳入考核入考核项目运营管体系研讨项目计划分级管控体系项目计划分级管控体系集团层面关键节点计划集团关键节点计划项目运营主体项目一级计划 项目主项计划（含关键节点、阶段成果、关键会议）项目施工层面项目三级计划滚动计划

7、（工程、采购、成本）各职能部门项目二级计划项目各专项计划（设计、营销、开发）四级计划管控四级计划管控考核：关注结果考核：关注结果考核：关注过程考核：关注过程工具：关注全貌工具：关注全貌项目运营管体系研讨计划类型计划类型主导主导编制编制决策决策汇报汇报 关键节点关键节点1.01.0总裁办总裁办项目启动会总裁办主项计划主项计划1.01.0总裁办总裁办分管领导 技术支持部、营销中心、成本中心 明确各级计划管理权责明确各级计划管理权责阶段计划阶段计划1.01.0版权责版权责项目运营管体系研讨计划类型计划类型主导主导编制编制决策决策汇报汇报 关键节点关键节点2.02.0总裁办总裁办总裁办召集运营策划会总

8、裁办主项计划主项计划2.02.0地产总地产公司组织编制地产总召集计划协调会ERP汇报人开发专项计划开发专项计划地产总地产开发部地产总初审，工程总监召集月度工程会议ERP汇报人设计专项计划设计专项计划地产总设计中心设计总监初审，工程总监召集月度工程会议ERP汇报人营销专项计划营销专项计划地产总地产营销部地产总初审，工程总监召集月度工程会议ERP汇报人工程、开发滚工程、开发滚动计划动计划地产总建筑项目部-地产工程副总/技术部-工程管理中心地产公司初审，工程总监复审，工程总监召集月度计划会议工程技术部采购、成本、采购、成本、设计滚动计划设计滚动计划地产总建筑项目部-地产工程副总/技术部-相关职能中心

9、地产公司初审，相关职能中心复审，工程总监召集月度计划会议相关职能中心阶段计划阶段计划2.0版权责版权责明确各级计划管理权责明确各级计划管理权责项目运营管体系研讨分级考核分级考核高压线类节点：高压线类节点：影响到预售和交付业主的节点含结构预售、预售开放、竣工移交物业、交付业主节点节点被考核者被考核者考核者考核者考核周期考核周期考核方式考核方式结构预售、预售开放、竣工移交物业、交付业主地产总、副总，项目经理总裁办、营销中心、工程中心、设计中心按项目节点确定考核时间工程节点管理奖惩办法项目运营管体系研讨节点完成确认节点完成确认1、节点完成前2天，建筑项目部发起关键节点完成确认表；2、填写当批次基本信

10、息；3、填写节点当天各楼栋的形象照片；项目运营管体系研讨节点完成确认节点完成确认1、地产工程分管领导（或地产工程部）工程中心总裁办 依次确认节点完成情况项目运营管体系研讨节点完成效果评估节点完成效果评估1、展示开放前地产组织营销、物业、工程技术、建筑项目自检；2、地产工程技术部发通知集团设计、营销、总办、物业进行展示面综合验收；3、相关部门按照工程节点管理奖惩办法填写评估表项目运营管体系研讨分级考核分级考核关键节点关键节点考核考核节点节点被考核者被考核者考核者考核者考核周期考核周期考核方式考核方式其它关键节点地产总、副总，项目经理、职能中心总裁办月度分析半年度考核每个节点设置分值标准，按时或提

11、前完成得全分；延误7天以内，扣20%；延误7-15天扣50%；延误15-30天该节点得零分；延误30天以上每延迟一周倒扣当季度实际总分10%绩效评价节点：绩效评价节点：除高压线类节点外的关键节点；项目运营管体系研讨关键节点考核流程关键节点考核流程绩效评价节点：绩效评价节点：除高压线类节点外的考核节点；总办关键总办关键节点周跟节点周跟踪表记录踪表记录完成情况完成情况季度统计季度统计各项目、各项目、各地产公各地产公司当期完司当期完成率成率半年、年半年、年度经营分度经营分析会公布析会公布考核结果考核结果及应用及应用纳入组织纳入组织年度绩效年度绩效和奖金系和奖金系数数项目运营管体系研讨分级考核分级考核

12、专项及滚专项及滚动计划考核动计划考核节点节点被考核者被考核者考核者考核者考核周期考核周期考核方式考核方式开发、设计、营销专项计划地产总、副总、营销中心总裁办季度考核1、制定各工作项重要等级、分值标准与考核标准。2、专项及滚动计划完成情况在月度计划会议报告中通报。3、计划考核得分与绩效挂钩，考核得分=100*（周期实际总分值/周期计划总分值）。滚动计划（设计、工程、采购、成本类）地产总、副总，项目经理、职能中心（设计、工程、采购、成本）工程管理中心考核工程类节点；计划协调会考核设计、采购、成本类、开发类节点月度考核绩效评价节点：绩效评价节点：含设计、营销专项计划，工程、采购、成本、设计月度滚动计

13、划项目运营管体系研讨专项及滚动计划计分方专项及滚动计划计分方式式序号序号类别类别内容内容分值分值1A类直接影响销售和结算重大节点，包括：规划方案通过审批、基础开始时间、销售开放时间、销售开盘时间、竣工备案时间、交付使用52B类其它与关键节点、主项计划密切相关的节点33C类除上述节点的其他节点1示例项目运营管体系研讨专项及滚动计划计分方专项及滚动计划计分方式式当月得分当月得分=实际完成总分值实际完成总分值/计划计划总分值总分值*100项目运营管体系研讨滚动计划考核流程滚动计划考核流程绩效评价节点：绩效评价节点：设计、工程、成本、采购、开发月度滚动计划；建筑项目部填写工程建筑项目部填写工程类工作项

14、系数类工作项系数地产总复核地产总复核工程总监确认工程总监确认建筑项目自评建筑项目自评地产总复核地产总复核计划计划协调协调会确会确定定职能中心填写各专业职能中心填写各专业计划工作项系数计划工作项系数职能总监确认职能总监确认建筑项目部评分建筑项目部评分职能总复核职能总复核总办统计，总办统计，月度绩效月度绩效与当月工与当月工资挂钩资挂钩工程类计划：第一责任人地产总、副总；第二责任人建筑项目三驾马工程类计划：第一责任人地产总、副总；第二责任人建筑项目三驾马车；第三责任人工程技术部经理车；第三责任人工程技术部经理其他专业计划：第一责任人职能中心总监；第二责任人职能部门与项其他专业计划：第一责任人职能中心

15、总监；第二责任人职能部门与项目对接的部门经理；目对接的部门经理；确定分值权重确定分值权重确定考核得分确定考核得分项目运营管体系研讨绩效应用绩效应用序号序号类别类别内容内容备注备注1红线类关键节点见工程节点管理奖惩办法 2其他关键节点以地产公司为单位，季度统计完成率，半年度考核 3滚动计划打分，取总体得分率组织（地产、建筑、职能中心）绩效月度考核依据得分确定月度绩效系数项目运营管体系研讨计划监控计划监控计划报表与计划报表与计划会议计划会议三级报表：一级报表：工程周报、周关键节点跟踪表二级报表：月度滚动计划汇总表、月度计划分析报告三级报表：专项计划季度完成情况汇总表、季度关键节点分析报告三级会议分

16、析预警：周例会预警；月度计划分析会通报考核情况，协调下阶段计划季度经营分析会通报考核情况，协调下阶段计划项目运营管体系研讨关于计划管理人员的问题关于计划管理人员的问题岗位流动业务繁杂工程现场缺乏监控ERP主项计划：地产总（分管建筑）主导ERP专项计划： 地产开发部计划人员（兼）、地产营销部计划人员（兼） 、设计中心技术支持部计划人员月度滚动计划： 工程技术部计划人员、工程中心计划人员、采购及成本中心计划人员（兼）总裁办运营计划管理人员主要困难项目运营管体系研讨议议 题题计划管理流程计划管理流程2计划1.0版管理流程关键节点2.0版管理流程主项计划2.0版管理流程专项计划管理流程月度滚动计划管理

17、流程项目运营管体系研讨计划计划1.0版管理流程版管理流程关键节点关键节点1.01.0：项目合同签署后，总裁办根据投资项目可行性研究报告，结合公司战略要求，编制1.0版关键节点。主要含开工、预售，视情况增加其他关键节点，并在项目启动会确定节点名称节点名称节点性质节点性质完成标志说明完成标志说明节点主要节点主要类别类别办理办理建筑工程施工许可证建筑工程施工许可证集团关键节点集团关键节点详见详见关键节点达成标准说明关键节点达成标准说明开发开发工程开工工程开工集团关键节点集团关键节点详见详见关键节点达成标准说明关键节点达成标准说明工程工程结构达预售条件结构达预售条件集团关键节点集团关键节点详见详见关键

18、节点达成标准说明关键节点达成标准说明开发开发展示区预售开放展示区预售开放集团关键节点集团关键节点详见详见关键节点达成标准说明关键节点达成标准说明营销营销竣工验收竣工验收移交物业移交物业集团关键节点集团关键节点详见详见关键节点达成标准说明关键节点达成标准说明工程工程主项计划主项计划1.01.0： 关键节点1.0颁发后一周内，总办编制主项计划主项计划1.01.0（主要含设计、营销等开工前工作计划）报分管领导审批后，以公告形式颁发，并上传ERP系统计划编制计划编制项目运营管体系研讨计划计划1.0版管理流程版管理流程p监控形式：监控形式：明源ERP汇报，项目计划1.0跟踪表p周期：周期：每周跟踪汇总p

19、预警形式：预警形式：集团周例会提醒/关键会议催办p监控人：监控人：总裁办计划监控计划监控计划考核：本阶段不考核，以关键会议成果输入督办为主计划考核：本阶段不考核，以关键会议成果输入督办为主项目运营管体系研讨关键节点关键节点2.0版管理流程版管理流程项目勘测报告完成确定基础形式后，总裁办编制，并在项目运营策划会上决策计划编制计划编制示例项目运营管体系研讨关键节点关键节点2.0版管理流版管理流程程设置关键节点完成标志设置关键节点完成标志项目运营管体系研讨关键节点关键节点2.0版管理流程版管理流程p监控形式：监控形式：手工，关键节点周跟踪表/关键节点月度总结报告p周期：周期：每周/月跟踪p预警形式：

20、预警形式：集团周例会提醒/月度计划分析会p监控人：监控人：总裁办计划监控计划监控项目运营管体系研讨周跟踪周跟踪示例关键节点关键节点2.0版管理流程版管理流程项目运营管体系研讨关键节点关键节点2.0版管理流程版管理流程计划考核：计划考核：p 预售、交付类关键节点，完成与否一票否决，不计分。详见预售、交付类关键节点，完成与否一票否决，不计分。详见工程节点管理奖工程节点管理奖惩办法惩办法p 其他类关键节点：其他类关键节点：按时或提前完成得全分；延误7天以内，扣20%；延误7-15天扣50%；延误15-30天该节点得零分；延误30天以上每延迟一周倒扣当季度实际总分10%说明：说明：a）考核节点：考核时

21、间点落在本季度内的所有节点b）节点计划考核得分=100*（所有考核节点分值总和-考核节点扣分总和）/所有节点分值总和c)根据考核分数，85分以上考核系数为1.2,70-85分考核系数为1.0,60-70考核系数为0.9,40-60分考核系数为0.8,40分以下考核系数为0.6项目运营管体系研讨主项计划主项计划2.0版管理流程版管理流程主项计划主项计划2.02.0 ：关键节点2.0颁发后一周内，地产总组织编制主项计划，必要时组织相关部门研讨，经地产总审批后由地产公司项目主项计划管理专员上传ERP 并初始化设置计划编制计划编制示例项目运营管体系研讨主项计划主项计划2.0版管理流程版管理流程p监控形

22、式：监控形式：ERP，计划管理员汇报；p周期：周期：每月盘点p预警形式：预警形式：月度计划分析会p监控人：监控人：地产总计划监控计划监控计划考核：计划考核：过程检查，不纳入考核过程检查，不纳入考核项目运营管体系研讨示例专项计划管理流程专项计划管理流程专项计划：专项计划：主项计划2.0版颁发后一周内，地产营销部编制营销专项计划，投资开发部编制开发专项计划，设计中心编制设计专项计划，并由地产总组织内部审核确定，于主项计划2.0版颁发后15天内由计划管理专员上传ERP系统，完成相关初始化工作计划编制计划编制项目运营管体系研讨专项计划管理流程专项计划管理流程p监控形式：监控形式：ERP，计划管理员汇报

23、p周期：周期：每月盘点，季度总结p预警形式：预警形式：月度计划分析会p监控人：监控人：地产总计划监控计划监控计划考核：计划考核：p周期：周期：季度考核p对象：对象：设计计划考核设计总监、项目设计负责人；营销计划考核地产总、项目营销经理；开发计划考核地产总、开发经理p方式：方式：总裁办与相关部门确定专项标准计划模板、权重等级（如ABC三级）及分值体系，根据ERP报表提取计划完成情况，结合权重及分值体系，计算如下：季度得分=季度实际总得分/季度计划总分值*100；季度绩效与奖金挂钩项目运营管体系研讨月度滚动计划管理流程月度滚动计划管理流程1 1）实际与计划的偏差随时间推移）实际与计划的偏差随时间推

24、移逐渐增大，计划失去严肃性逐渐增大，计划失去严肃性2 2）关键节点对过程控制不严）关键节点对过程控制不严预售开放及交付业主预售开放及交付业主为导向，工程为主线为导向，工程为主线，串联推动相关专业，串联推动相关专业基础形式确定后，工程施工基础形式确定后，工程施工节点明确，以工程为主线，节点明确，以工程为主线，按月度滚动编制与考核按月度滚动编制与考核 必要性必要性聚焦性聚焦性 可行性可行性项目运营管体系研讨p每月每月2626日前（日前（2 2月份，需要提前月份，需要提前2 2天），建筑项目部指定人员根据天），建筑项目部指定人员根据项目工程施工进度计划及考核表项目工程施工进度计划及考核表标准模板，按

25、规定内容与编制标准模板，按规定内容与编制要求，编制下月施工进度计划；要求，编制下月施工进度计划；p月进度计划考虑现场实际进度，结合结合集团关键节点要求，若月进度计划考虑现场实际进度，结合结合集团关键节点要求，若滞后集团关键节点，需在月度计划中逐月体现赶工目标；滞后集团关键节点，需在月度计划中逐月体现赶工目标；p月进度计划全面筹划项目现有资源，综合考虑需成本、采购、设月进度计划全面筹划项目现有资源，综合考虑需成本、采购、设计、报建等各方面的需求计、报建等各方面的需求月度滚动计划管理流程施工计划编制项目部会审地产总审核工程中心审核其它职能部门编制滚动计划计划协调会质询完善颁发1234567计划编制

26、计划编制注：计划编制前期须设置标准计划模板、权重等级（如注：计划编制前期须设置标准计划模板、权重等级（如ABCABC三级）及分值体系，三级）及分值体系，编制成果会体现权重及分值编制成果会体现权重及分值项目运营管体系研讨p建筑项目部项目经理牵头组织生产经理、技术总工及核心施工建筑项目部项目经理牵头组织生产经理、技术总工及核心施工管理人员，讨论次月施工计划内容、需要那些资源、需要的资源管理人员，讨论次月施工计划内容、需要那些资源、需要的资源归口集团那个部门协助解决等问题；归口集团那个部门协助解决等问题；p经过讨论达成一致后，由生产经理完善次月工程施工进度计划经过讨论达成一致后，由生产经理完善次月工

27、程施工进度计划及考核具体内容；及考核具体内容；p建筑项目部需在建筑项目部需在2727日前完成内部确认定稿的计划日前完成内部确认定稿的计划施工计划编制地产总审核工程中心审核其它职能部门编制滚动计划计划协调会质询完善颁发1345672项目部会审项目运营管体系研讨p建筑项目部内部会审确认计划后，地产工程副总审核；建筑项目部内部会审确认计划后，地产工程副总审核；p没有工程副总的地产公司，暂由地产工程技术部经理（或主管）审没有工程副总的地产公司，暂由地产工程技术部经理（或主管）审核；核；p为了加快进度，地产分管工程的副总或地产工程技术人员可参与建为了加快进度，地产分管工程的副总或地产工程技术人员可参与建

28、筑项目部计划会审，一并确认施工计划；筑项目部计划会审，一并确认施工计划；p地产公司需在每月地产公司需在每月2828日前审核完成所在区域各建筑项目的施工计划日前审核完成所在区域各建筑项目的施工计划并上报集团工程管理中心并上报集团工程管理中心施工计划编制地产总审核工程中心审核其它职能部门编制滚动计划计划协调会质询完善颁发1345672项目部会审项目运营管体系研讨p工程管理中心在每月工程管理中心在每月1 1日前完成各地产公司上月工程进度计划考核，日前完成各地产公司上月工程进度计划考核，并审核完成本月月度滚动计划并审核完成本月月度滚动计划 ，并发给相关职能部门编制下月计划，并发给相关职能部门编制下月计

29、划施工计划编制地产总审核工程中心审核其它职能部门编制滚动计划计划协调会质询完善颁发1345672项目部会审项目运营管体系研讨p其它职能部门根据工程施工进度计划及资源配合要求，结合部门工其它职能部门根据工程施工进度计划及资源配合要求，结合部门工作安排，分项目编制专业滚动计划，分作安排，分项目编制专业滚动计划，分月度采购计划月度采购计划、月度工月度工程分包计划程分包计划、月度设计出图计划月度设计出图计划、月度开发报建计划月度开发报建计划；p职能部门汇总各项目月度滚动计划，形成部门月度滚动计划，并与职能部门汇总各项目月度滚动计划，形成部门月度滚动计划，并与每月每月3 3日前提交总裁办汇总日前提交总裁

30、办汇总施工计划编制地产总审核工程中心审核其它职能部门编制滚动计划计划协调会质询完善颁发1345672项目部会审项目运营管体系研讨p每月每月5 5号前，由总裁办组织月度计划协调会，对上月计划完成情况进行号前，由总裁办组织月度计划协调会，对上月计划完成情况进行回顾和评估，并研讨下月计划；回顾和评估，并研讨下月计划；p工程中心、设计中心、成本中心、采购中心、总裁办、各地产总、地工程中心、设计中心、成本中心、采购中心、总裁办、各地产总、地产副总、总助、建筑项目经理参加会议；产副总、总助、建筑项目经理参加会议；p建筑项目经理讲解下月计划和主要目标，集团领导对各项目下月的进建筑项目经理讲解下月计划和主要目

31、标，集团领导对各项目下月的进度安排进行质询，各职能中心承诺资源配合，确定计划度安排进行质询，各职能中心承诺资源配合，确定计划p根据协调会决议，完善修订计划并于根据协调会决议，完善修订计划并于6 6日前颁发日前颁发施工计划编制地产总审核工程中心审核其它职能部门编制滚动计划计划协调会质询完善颁发1345672项目部会审项目运营管体系研讨月度滚动计划跟踪月度滚动计划跟踪p施工计划：施工计划：每月28日前工程技术部上报月度施工计划完成情况，工程总监次月3日前审批，报总裁办备案；p采招计划：采招计划：每月28日前采购中心上报月度采招计划完成情况，地产公司分管领导审核，采购总监次月3日前确认，报总裁办备案

32、；p工程分包计划：工程分包计划：每月28日前成本中心上报月度工程分包计划完成情况，地产公司分管领导审核，成本总监次月3日前确认，报总裁办备案；项目运营管体系研讨月度滚动计划考核月度滚动计划考核p考核节点：考核时间点落在本月度内的所有节点p月度滚动计划考核得分=100*（所有考核节点得分总和/所有节点分值总和）p根据考核分数，85分以上考核系数为1.2,70-85分考核系数为1.0,60-70考核系数为0.9,40-60分考核系数为0.8,40分一下考核系数为0.6p考核结果月度绩效挂钩项目运营管体系研讨下阶段工作下阶段工作p梳理明源系统应用情况p明确计划管理人员及权限p计划报表格式梳理p计划管理人员培训p明源系统本月实现汇报清理项目运营管体系研讨感谢参与！感谢参与！