某公司研发部培训资料-QC七工具运用基础.pptx

《某公司研发部培训资料-QC七工具运用基础.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某公司研发部培训资料-QC七工具运用基础.pptx（48页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、1 11 1改善活动的程序改善活动的程序（结构结构）1 12 2问题解决型的程序问题解决型的程序1 13 3七大工具七大工具1 14 4新新七大工具七大工具 1 15 5 以往以往NHCNHC资料资料 点评点评QC七工具运用基础研发部 培训资料有计划地进行技术优化有计划地进行技术优化 外形美观外形美观 无故障无故障 易于驾驶易于驾驶 可利用空间适宜可利用空间适宜 乘坐舒适乘坐舒适 油耗低油耗低 etc低公害低公害CVCC发动机发动机低公害低公害 低油耗低油耗混合动力混合动力为什么要进行改善为什么要进行改善？为赢得顾客的期待为赢得顾客的期待、满足及信赖而实施改善，致力于不断地满足及信赖而实施改善

2、，致力于不断地 提高品质水平。提高品质水平。QC结构的选择结构的选择在目标与现状的差距，应解决的事情在目标与现状的差距，应解决的事情所希望的状态(希望这样做的状态)现状现 在过 去未 来应有的状态最理想的状态想要解决已发生的问题脱离(恢复应有的状态)加强(想改进现状变得更好)想要消除将来可能发生的问题打破现状(想大幅度改善)新工作（构建新的体系）课题达成型问题解决型1改善活动的程序改善活动的程序 应有的状态与所希望的状态应有的状态与所希望的状态1改进活动的程序改进活动的程序按现有的工作开展方法按现有的工作开展方法(工序工序)未能取得预定的成果未能取得预定的成果(产品产品)时时例例 成果成果偏差

3、较大偏差较大。（。（有时能够取得好的成果，有时则不能有时能够取得好的成果，有时则不能） 时常会出现失误时常会出现失误。 不能遵守期限不能遵守期限（交货期交货期）。）。 成本过高成本过高。 安全性受到影响安全性受到影响。虽现有的工作开展方法很稳定，但虽现有的工作开展方法很稳定，但为了今后为了今后 （为了顾客为了顾客）需要做进一步的改善时需要做进一步的改善时例 进一步降低零件成本。 不良的大幅削减。 （进一步提高难关） 销售额的倍增。 想要尽早的引进新技术。 想要先行对应新的法律法规。问题解决型的程序课题达成型的程序问题解决型的程序课题达成型的程序选定主题掌握现状和设定目标编制活动计划分析主要要因

4、探讨研究对策确认效果落实标准化与管理明确课题和设定目标拟定方案（设想）追求最适合的对策1改善活动的程序改善活动的程序实施对策实施最适合的对策今天要学习问题解决型的程序程序1程序2程序3程序4程序5程序6程序7程序8问题问题问题问题问题问题问题有哪些问题？对哪一问题进行重点推进？问题由谁、将什么、何时前项 目负责人日 程不良的原因现象原因原因原因要因要因要因要因要因什么、改善了多少有形效果无形效果对策前对策后效果防止复发项 目改善内容反映方1问题解决型的程序补充资料不良现象不良现象不良现象不良现象不良现象不良现象不良现象不良现象/成为零/将什么、何时前、（进行）多少问题不良现象不良现象不良现象不

5、良现象不良现象重点推进问题的内容对策内容负责人何时为止铃木年月日藤泽本田年月日年月日由谁、将什么、怎样（做）、何时前評点制作限度样品统一人的判断人为了改进问题物方法环境改进设备改变工作方法扩大空间举行讲习会设置感应器导入自动搬运线改变工序的次序改变制造条件移动台车追加照明灯实现性费用 效果消极要素总分181814101481412项目分类手段具体对策增强照明亮度哪里的、什么、怎样（做）选定主题选定主题掌握现状和设定目标掌握现状和设定目标编制活动计划编制活动计划分析主要原因分析主要原因探讨研究对策探讨研究对策确认效果确认效果落实标准化与管理落实标准化与管理实施对策实施对策程序程序1进行头脑风暴进

6、行头脑风暴,列举工作中的问题点列举工作中的问题点程序程序2程序程序3程序程序4程序程序5程序程序6程序程序7程序程序8与应有的情形比较与应有的情形比较与方针比较与方针比较对后工序造成的不便对后工序造成的不便与标准比较与标准比较与过去比较与过去比较与其它部门比较与其它部门比较缩小问题的范围缩小问题的范围1问题解决型的程序问题解决型的程序重 要 度紧 急 度经 济 性是否能参加全体人员自行解决是否能期间内解决是否能在A14B20C12凡例 高：5分中：3分低：1分评价分的图表化改进的要求程度小组的实力评价总分 改善的观点改善的观点问题意识：日常司空见惯的事情也要考虑为什么？。顾客意识安全意识品质意

7、识成本意识协作意识etc【应持有的思路/观点】观察有什么发生过变化 哎哟，这个有点奇怪。 有点为难！ 能不能想个办法来解决？ 太难做了！ 对以前一直做的工作也持有疑问观点时间流程资源有无进行无（浪费不规则不合理）放置？ 考虑现在的工作能否更轻松更快速更进一步提高 质量水平有取得顾客的满意吗？有哪些抱怨？对后工序（前工序）而言，自己的工作是否合理到位？选定主题选定主题掌握现状和设定目标掌握现状和设定目标编制活动计划编制活动计划分析主要原因分析主要原因探讨研究对策探讨研究对策确认效果确认效果落实标准化与管理落实标准化与管理实施对策实施对策把握把握问题问题的的现现状如何。状如何。程序程序1程序程序2

8、程序程序3程序程序4程序程序5程序程序6程序程序7程序程序8决定以下的项目。决定以下的项目。 什么什么管理特性管理特性多少个多少个 目标值目标值到什么时候到什么时候达成期限达成期限1问题解决型的程序问题解决型的程序检查期间：检查期间：年年月月日日年年月月日日检查数：检查数：个个（ （个个） ）（）（）（ （个个） ）累积占有率累积占有率不合格数不合格数不合格数不合格数外观不合格数外观不合格数本期中本期中外观不合格数外观不合格数外观不合格数的推移外观不合格数的推移选定主题选定主题掌握现状和设定目标掌握现状和设定目标编制活动计划编制活动计划分析主要原因探讨研究对策探讨研究对策确认效果确认效果落实标

9、准化与管理落实标准化与管理实施对策实施对策程序程序1程序程序2程序程序3程序程序4程序程序5程序程序6程序程序7程序程序8拟定改善计划拟定改善计划该做的事该做的事何时开始、何时结束何时开始、何时结束谁做谁做1问题解决型的程序问题解决型的程序选定主题选定主题掌握现状和设定目标掌握现状和设定目标编制活动计划编制活动计划分析主要原因分析主要原因探讨研究对策探讨研究对策确认效果确认效果落实标准化与管理落实标准化与管理实施对策实施对策程序程序1程序程序2程序程序3程序程序4手順手順手順手順手順手順手順手順找出使特性找出使特性结果恶化的理由结果恶化的理由列举原因列举原因 瞄准认为影响大的主要原因瞄准认为影

10、响大的主要原因 确认之后作为原因确认之后作为原因观点观点要因的分类要因的分类时间序列的确认时间序列的确认现场、现物、现实的确认现场、现物、现实的确认按人、按设备、按材料、按人、按设备、按材料、零件、按作业方法比较，零件、按作业方法比较，确认是否对特性确认是否对特性 结果有影结果有影响。响。调查要因是否随时间变化，调查要因是否随时间变化，确认对特性确认对特性 结果是否有影结果是否有影响。响。仔细观察是否有与往常不仔细观察是否有与往常不一样的地方，考虑并确认一样的地方，考虑并确认特性特性 结果是否有影响。结果是否有影响。1 1问题解决型的程序问题解决型的程序选定主题选定主题掌握现状和设定目标掌握现

11、状和设定目标编制活动计划编制活动计划分析主要原因分析主要原因探讨研究对策探讨研究对策确认效果确认效果落实标准化与管理落实标准化与管理实施对策实施对策程序程序1程序程序2程序程序3程序程序4程序程序5程序程序6程序程序7程序程序8绞尽小组全体人员脑汁，提出对策案绞尽小组全体人员脑汁，提出对策案对评价项对评价项目目进行优先排序进行优先排序，选出应先实施的对策。选出应先实施的对策。1问题解决型的程序问题解决型的程序选定主题选定主题掌握现状和设定目标掌握现状和设定目标编制活动计划编制活动计划分析主要原因分析主要原因探讨研究对策探讨研究对策确认效果确认效果落实标准化与管理落实标准化与管理实施对策实施对策

12、程序程序1程序程序2程序程序3程序程序4程序程序5程序程序6程序程序7程序程序8 为了有计划的实行为了有计划的实行,应按应按5W2H的方法明确的方法明确:做什么做什么?为什么这么做为什么这么做?由谁来做由谁来做?什么时间什么时间?在哪里做在哪里做?怎样做怎样做?做到什么程度做到什么程度?1问题解决型的程序问题解决型的程序管理项目：5W2H WHEN WHAT WHY WHO WHERE目的目的场所场所人人特性特性时期时期 HOW HOW MANY方法、手段方法、手段程度程度工作的重心在哪里工作的重心在哪里工序的场所工序的场所进行的是什么样的管理项目进行的是什么样的管理项目谁谁什么时候什么时候如

13、何完成如何完成多少多少选定主题选定主题把握现状和设定目标把握现状和设定目标编制活动计划编制活动计划分析主要原因分析主要原因探讨研究对策探讨研究对策确认效果确认效果落实标准化与管理实施对策实施对策程序程序1程序程序2程序程序3程序程序4程序程序5程序程序6程序程序7程序程序8确认对策前后的变化，按照有无达成目标值有无按计划期限实施等地观点进行评价。1问题解决型的程序问题解决型的程序检查期间：年月日年月日检查数：个对策后对策前检查期间：年月日年月日检查数：个累积占有率（）（个）不合格数累积占有率效果（个）删减（）（个）不合格数0. 00. 20. 40. 60. 81. 01. 27月8 月9 月

14、10 月11 月12 月0. 00. 20. 40. 60. 81. 01. 2改善前改善後不合格率目标实施对策实施对策实施对策不合格率目标选定主题选定主题掌握现状和设定目标掌握现状和设定目标编制活动计划编制活动计划分析主要原因分析主要原因探讨研究对策探讨研究对策确认效果确认效果落实标准化与管理落实标准化与管理实施对策实施对策程序程序1程序程序2程序程序3程序程序4程序程序5程序程序6程序程序7程序程序8在日常工作里反映对策后取得效果的项目在日常工作里反映对策后取得效果的项目并稳定地维持其效果并稳定地维持其效果1问题解决型的程序问题解决型的程序进行问题解决时得程序进行问题解决时得程序1七大工具

15、七大工具认识事实认识事实 现象现象取得数据取得数据比较、研讨、判断比较、研讨、判断行动行动为查明为查明原因原因 进行正确的比较、研讨、判断进行正确的比较、研讨、判断 采集数据采集数据，正确了解正确了解事事实实 现象。现象。 （ （但是但是）只是观望数据只是观望数据就可以了吗就可以了吗？需整理数据所持有的信息需整理数据所持有的信息，并进行正确筛选并进行正确筛选。七道具七道具（统计统计的手法）的手法）：汇总与汇总与目的目的相符的数据的相符的数据的手法手法1 1七大工具七大工具NoNo手法名称手法名称形状形状目目 的的 散布图散布图 (4)(4) 了解了解两种成对数据的关系，用于两种成对数据的关系，

16、用于管理方管理方 法法的决定方面的决定方面。(2)(2) 柏拉图柏拉图 对于多种问题，找出该从什么地方下手对于多种问题，找出该从什么地方下手 直方图直方图(5)(5) 使使偏差偏差视觉视觉化，化，用于管理用于管理方法方法的的 决定方面决定方面。 检查表检查表(1)(1) 容易记录、整理数据、掌握问题容易记录、整理数据、掌握问题BCDA7654324/1BCDA7654324/1(3)(3) 特性要因图特性要因图 整理特性（问题点）与主要原因的关系整理特性（问题点）与主要原因的关系 并找出原因。并找出原因。特性 控制图、图表控制图、图表(6)(6) 管理管理图图：了解了解工程工程是否处于稳定状态

17、的图表是否处于稳定状态的图表。 图表图表： 使数据视觉使数据视觉化，化，领悟相关信息领悟相关信息。n n520520(7)(7) 层化层化 按要因区分数据按要因区分数据，了解了解偏差偏差是否有影响是否有影响。QC常用手法常用手法(QC工具工具)排列图排列图(柏拉图柏拉图)特性要因图特性要因图(鱼刺图鱼刺图)直方图直方图雷达图雷达图折线图折线图饼形图饼形图检查表检查表R&D1七大工具七大工具车型不良合计星期一合计CIVIC不良总计70109179小计1791792634102754289173017133118星期五不良项目钣金变形涂层表面异物涂层异色段差间隙外伤小 计合 计1325事先根据收集

18、数据的目的，作成图表，埴入各个项目，在现场收集数据时容易记录和整理，并一眼就能判定主要问题是什么。成形品不良项目检验单成形品不良项目检验单1986年4月1日 4月日记入者：本田（月日）是什么样的问题，使其目的明确，制定出与其目的相吻合的东西将数据的履历明确放好在计算栏作出后，易于计算的小计、合计等等。记号可使用“ ”“ ”或“正正”等 检查项目按顺序记上就一目了然（工作顺序、作业顺序、时间顺序）另外，检验项目要进行分层研究，要考虑到数据分层使用时的状况特点检验表检验表CR-V1七大工具七大工具特点能一眼就能看出哪个项目最大。知道各项所占有比例。能简单的判定出改善某项目后的效果,并在改善后知道下

19、一步该改善什么。标题标题作成日：1998年1月20日 作成者:本田950 1997年9月10日12月10日柱与柱之间不要有间隙切勿忘记写标题其它的数值即使过大也在右端期望率的数值一旦进入后判断就容易了。写上数据的总数（N）与时间左侧纵轴的最大值与数据的总数相吻合勿忘第项目勿忘第项目所累积的曲线所累积的曲线右侧纵轴与数据的总数一样高才吻合品质成本安 全生产性其它60080604020 0800400200 0（件）（%）100累积比率70%950排列图排列图标题件数1七大工具七大工具项目不良件数(件)累计不良件数(件)占有率累计占有率脏707052.6%52.6%油漆289821.1%73.7%

20、划伤111098.3%82.0%起皮71165.3%87.2%变形21181.5%88.7%其它1513311.3%100.0%合合计计1 13 33 31 10 00 0. .0 0% %检查时间:10月9日至10月15日统计者:检查台数:3000台作成日期:2006年10月16日工位:出荷区机种:CR-V涂装主要问题点1七大工具七大工具项目不良件数(件)累计不良件数(件)占有率累计占有率脏353541.2%41.2%油漆185321.2%62.4%划伤136615.3%77.6%起皮6727.1%84.7%变形3753.5%88.2%其它108511.8%100.0%合合计计8 85 51

21、 10 00 0. .0 0% %11月涂装主要问题点1七大工具七大工具检查时间:10月16日至10月22日统计者:检查台数:3000台作成日期:2006年10月23日工位:出荷区机种:CR-V1 10 0月月第第3 3周周主主要要问问题题点点351813631041.2%62.4%77.6%84.7%88.2%020406080脏油漆划伤起皮变形其它(件)0.0%25.0%50.0%75.0%100.0%检查台数:3000台n=1331 10 0月月第第2 2周周主主要要问问题题点点702811721552.6%73.7%82.0%87.2%88.7%020406080100120脏油漆划伤

22、起皮变形其它(件)0.0%25.0%50.0%75.0%100.0%检查台数:3000台n=133效果:48件36%1七大工具七大工具特点将认为对结果有影响的要因进行分类,为了能一眼能清各种要因的关联,将众多要因用一张图来表示,通过对各项要因进行逐一验证和排除,最后找出真正原因.的特性要素图的特性要素图作成日：1988年月日作成者：本田不良的推进温度低高记入题目将特性（结果）用框架包围具体的追求原因没有集合的时间不好对策追求形，有集合的时间就要做勿忘箭头标记通过表示特性的数据具体形成要素(认为是原因)用主语谓语表现高温当意思很暧昧时，不要记水准，用三现主义将提高温度要素是最粗的（不可少的）积极

23、地找到真正的原因去研究、下功夫背骨最粗约在6080左右就容易看了一旦有了数据，就有说明力大骨数用框架围住断面收缩率的重要因素，带有“”的标记特性要特性要因图因图1七大工具七大工具看看 法法右上右上的倾向的倾向有正相关性有正相关性右下右下的倾向的倾向有负相关性有负相关性1七大工具七大工具图图 ： 有负相关性有负相关性图图 ： ： 可能有可能有正相关性正相关性图图 ： ： 可能有可能有负相关性负相关性图图 ： ： 如果层化如果层化就可能有相关性就可能有相关性图图 ： 有正相关性有正相关性图图 ： ： 没有没有相关性相关性散点图散点图特点从分布的形状,可以知道改善的方法。一眼就能看出平均值与规格中心

24、值的差异大小。一眼就能看出是否的不合格证数据。 4.一眼就能看出工序是否处于稳定的状态.部件尺寸的直方图部件尺寸的直方图时间6/16/12 工 程 加工班作成日 6/15 作成者：本田记入标题柱间不要抬高记入规格线记上数据的履历、周期、对象物、作者等等1520105 0（件）度 数规格上限値257512216821426099145191237283n100176m45m规格下限值 尺寸 法记入平均线记上平均值、测定单位规格外带有色彩勿忘零记入特性值区间的宽度为数据单位测定的整数倍记入必要事项 数椐（n） 平均値（） 标准偏差（ ）等等数据必须在 50200左右直方图直方图1七大工具七大工具特

25、点 一眼就能看出各项目的水平,并通过图形的大小进行评价。QCQC小组的无形效果小组的无形效果作成日：1988年月日作成者：阿波野上司的支援记入尺度，刻度认为最好的经验协作度责任感伙伴意识会合的愉快感继续热情收集关联项目项目分割均衡活动前活动后表示数据的区分重要的项目位于圆上侧的轴上成员的发言度雷达图雷达图1七大工具七大工具事例事例将数据的大小将数据的大小、变变化、化、比例等表示成图表比例等表示成图表， 使数据的构造和情况令观察者可一目了然。使数据的构造和情况令观察者可一目了然。各销售店的销售台数各销售店的销售台数组装零件的不合格率的推移组装零件的不合格率的推移1七大工具七大工具图表图表考察考察

26、050100150200250目标（台）达成目标的只有销售店，其他的销售店需要给予支援。期 间：年月年月编制日期：年月编 制 者：本田 太郎销销售售台台数数基线(总是为零)销售店销售店考察考察柱子的间隔最好是柱子宽度的0.050.100.150.200.250（）目標制作日期制作日期：月日：月日制作者制作者： ：本田本田 太郎太郎不不合合格格率率制造月制造月（月）4 4月无法达成目标月无法达成目标 4 4月分配来的新职员的操作熟练度上有问题月分配来的新职员的操作熟练度上有问题 实施对策。实施对策。特点根据点的高低,可以比较数据的大小,同时可以发现随着时间的推移,数据发生的趋势。产品生产推移图表

27、产品生产推移图表 1011月100 200 300 0 (台) 208Ave月单位表示其项目的下侧，一个是开始，一个是结束年月日月日作成日：年月日作成者：平田产产量量所示值的点一旦进入平均值即容易理解折线图折线图1七大工具七大工具1七大工具七大工具控制图控制图规则规则管理限界管理限界线位于线位于中心中心线线3的位置，设定有界限线的过往状况不发生变化的话，的位置，设定有界限线的过往状况不发生变化的话， 所绘制的点超出该线的机率为每所绘制的点超出该线的机率为每1000次中存在次中存在3次次（偏离偏离99.7%的概率的概率）左右左右。根据点的根据点的位置、位置、排列方法尽早地发现排列方法尽早地发现工

28、程工程的异的异常，常，并调查其并调查其原因，原因， 采取对策以防止再次发生，使采取对策以防止再次发生，使工程工程维持稳定维持稳定状状态态。中心线中心线 CL上控制界限上控制界限 UCL下控制界限下控制界限 LCL偶然原因偶然原因 偏差的范围偏差的范围%异常原因异常原因 偏差的范围偏差的范围上限标准线上限标准线下限规格线下限规格线异常原因异常原因 偏差的范围偏差的范围1七大工具七大工具UCLUCLCLCLLCLLCLUCLUCLCLCLLCLLCLUCLUCL与与CL CL 的宽度的宽度1/31/3UCLUCLCLCLLCLLCLUCLUCL与与CLCL的宽度的宽度1/31/3UCLUCLCLC

29、LLCLLCLUCLUCLCLCLLCLLCL点子落在控制界限线以外的情况点子落在控制界限线以外的情况UCLUCLCLCL5 5个点的链个点的链( (警戒警戒) )7 7个点的链个点的链( (异常异常) ) LCLLCL出现了连续出现了连续7 7个以上排列在一起的情况个以上排列在一起的情况点子靠近控制界限线的情况点子靠近控制界限线的情况 多数点靠近中心线的情况多数点靠近中心线的情况 有倾向性的情况有倾向性的情况 ( (连续连续7 7个点呈现上升或下降个点呈现上升或下降) ) 有周期性的情况有周期性的情况被认为不处于稳定状态的判定标准被认为不处于稳定状态的判定标准控制图控制图5.5 管理图的识别

30、方法管理图的识别方法管理图不是只为了看看而已，而是以管理工序为目的的。如果有异常就要对工序采取有效措施，也就是、从管理图中的图示点的移动，充分掌握工序的状况、对偏离管理工序要采取适当措施管理状态的判定判定工序是否处于管理状态的基准判定工序是否处于管理状态的基准、图示点不超出管理界限（即没有超出管理的点）但是出现如下的情况也可判定为处于受控状态受控状态连续25点以上在界限内时(界限指:UCLLCL)连续35点中界限外的点在一点以内连续100点中界限外的点在2点以内、点的排列方式中无链、倾向、周期 等的现象1七大工具七大工具异常异常1）链中心线单侧出现连续点2）倾向图示点连续上升或下降3个点长度的

31、链长度为5个点的链（警戒）7个点长度的链（异常）连续7点下降倾向（异常）3）周期以日期、星期为周期4）中心线的单侧图示点连续出现时，判断为 不在管理状态：连续11点中10点以上连续4点中12点以上连续7点中14点以上连续20点中16点以上 连续11点中10点处于中心线单侧（异常）5）经常出现图示点跟管理界限线接近时连续3点中2点连续7点中3点连续10点中4点6）全部的图示点集中在中心线附近时1七大工具七大工具112233112233UCLUCLLCLLCLUCLUCLLCLLCLUCLUCLLCLLCLUCLUCLUCLUCLCLCLLCLLCLCLCLCLCLCLCLCLCL11223311

32、2233UCLUCLLCLLCLCLCL特点特点用圆表示整体,用扇形表示各项的比率,容易看清整体与部分、部分与部分的比率。各种项目所占各种项目所占比率比率内圆与外圆的比率最好为：n520品质33成本25生产量13安全 8其它21作成日：1988年月日作成者：平田总数在内项目与比率在内项目的比率以大向右转其基线从内圆开始垂直其它比率，即使是高也为后饼图饼图1七大工具七大工具按机械按机械材料材料作业方法等对作业方法等对特性（結果）特性（結果）进行分组，进行分组， 通过通过比较以找出其异常的发生比较以找出其异常的发生原因原因。1七大工具七大工具层化层化分类项目分类项目要要 因因 按作按作业业者者人、

33、年人、年龄龄、 、经验经验年数、新年数、新职员职员、 、经验经验丰富者、班丰富者、班组组。 。 按机器按机器 设备设备加工机器、模具、性能、新、旧各工厂的机器加工机器、模具、性能、新、旧各工厂的机器设备设备的的调调整程度、生整程度、生产线产线、 、夹夹具、工具、工具。具。 按材料按材料供供应应方、方、购买时购买时期、制造批次、成分、零件、保管期期、制造批次、成分、零件、保管期间间、保管、保管场场所。所。 作作业业方法方法 条件条件生生产线产线速度、作速度、作业场业场所、加工批次、所、加工批次、铸铸造批次、造批次、热处热处理批次、温度、理批次、温度、压压力、加工速力、加工速度、作度、作业业速度、

34、运速度、运转转数、加工方案。数、加工方案。 按按时间时间时间时间、日、上午、下午、班制、周、星期、月、白天、晚上、工作、日、上午、下午、班制、周、星期、月、白天、晚上、工作刚刚开始之后、即将开始之后、即将结结束之前、季束之前、季节节。 。 按按测测量量测测量器、量器、测测量者、量者、测测量方法。量方法。 按按检查检查检查员检查员、 、检查场检查场所、所、检查检查方法。方法。 按按环环境境气温、湿度、晴天、阴天、下雨、刮气温、湿度、晴天、阴天、下雨、刮风风、下雪、雨季、干季、照明。、下雪、雨季、干季、照明。 其它其它新新产产品、以往的品、以往的产产品、初物、品、初物、优质优质品、不合格品、包装状

35、品、不合格品、包装状态态、运、运输输方法。方法。 1七大工具七大工具层化层化按机器层化的情况按机器层化的情况事例事例1新新七大工具七大工具No手法名称手法名称形状形状目的目的是将感觉到的各种事物利用是将感觉到的各种事物利用语言语言表表达达，汇总汇总其中其中的共同点的共同点，将整将整体体的姿态绘制成可视状态的姿态绘制成可视状态，明确明确什么是问题什么是问题的的手法。手法。亲和图法亲和图法(2)用于想得出解决某一问题的用于想得出解决某一问题的手段手段 对对策策方案的方案的情况情况以及想要明确构成以及想要明确构成改善改善对对象象的的要素要素的情况。的情况。系统图法系统图法(3)用于将应检讨的多个项用

36、于将应检讨的多个项目目分成分成行行和和列，列，利用利用交点交点捕捉其关连的程度捕捉其关连的程度，欲得出应欲得出应解决解决的对策方案的的对策方案的思路等思路等情况情况。矩阵图法矩阵图法 (4)項目重評価点評価点共通取組緊 急 度重 要 度部門方針期待効果総 合 点問題点 項目 3733532343 出来不良多処理時間長生産遅苦情多将将作作业的流程表示在网线上业的流程表示在网线上,把握整把握整体体的的流流程程,找找出对出对进度有较大影响的进度有较大影响的作作业业,以高效的对进度实以高效的对进度实施管理的手施管理的手法。法。PERTPERTProgram Evaluation and Review

37、Technique箭线图法箭线图法(6) 在实施计划方面，应在实施计划方面，应事前事前预测各种情况预测各种情况，以以尽可尽可能地引导其向所希望的方向发展的能地引导其向所希望的方向发展的方法。方法。PDPCPDPC法法Process Decision Program Chart(5)家連絡家人定期券持参会社電話遅刻連絡取帰取帰遅刻出社遅刻出社会社電話遅刻連絡用箭头连接用箭头连接要因要因与与結果結果的关系，将的关系，将相互相互关系绘关系绘制成可视状态，找出制成可视状态，找出有有效效手段手段的的手法。手法。关连图法关连图法(1)从统计学角度计算采用矩阵图从统计学角度计算采用矩阵图法法分配的众多数据分

38、配的众多数据，利用图表表示利用图表表示相关性的强度相关性的强度，以更好地预测，以更好地预测各种数据各种数据（要素）（要素）并加以并加以整理整理的的手法。手法。矩阵数据解析法矩阵数据解析法Principal Component Analysis(7)写出可考虑到的写出可考虑到的要因，要因，以箭头连接以箭头连接要要因与因与結果結果将其相互关系绘制成可视状态的图将其相互关系绘制成可视状态的图形，以找出形，以找出有效手段有效手段的的手法。手法。結果原因問題原因原因結果原因結果原因結果原因结果原因问题原因原因結果原因结果原因結果原因结果原因追求原因关连图追求原因关连图目的手段目的手段目的手段手段目的手段

39、目的手段目的手段目的手段追求手段关连图追求手段关连图1新新七大工具七大工具关连图法关连图法填写必要事项箭头线要明显制作者：本田（）填写总结填写总结事例事例明确问题点，填写入对应的特性栏内。明确所提出的语言数据。明确箭头指向。重要部分要划颜色 走过去扔麻烦垃圾箱多方便扔为什么垃圾多不关心环境问题从外面拿进来纸用得太多有打出无用账票的结构引进延迟需要经费体积大扔的方法不好扔资源垃圾不知道交给谁没有分类没有专用的容器成为习惯再利用的意识淡薄没料到要收费交给业者后什么都不管没有被启蒙总结扔资源垃圾（没有专用的容器）（不是垃圾也扔掉）（没有被启蒙体积大（没有整理扔的方法）因为麻烦什么都扔掉1新新七大工具

40、七大工具将相关将相关者者对数据感觉到的各种内容利用对数据感觉到的各种内容利用语言语言来表述，并汇总其中的来表述，并汇总其中的共共同同点，点， 将整体的姿态绘制成可视状态将整体的姿态绘制成可视状态，以明确以明确问题何在问题何在的的手法。手法。亲和图法亲和图法事例事例想强调的地方想强调的地方用粗线框起来用粗线框起来好的主持人会费合理玩游戏没有发牢骚的人不演变为工作的延长没有无理取闹的人第二天休息不勉强演戏参加者彼此交谈愉快有令人高兴的奖品区分吸烟席和禁烟席决定回家的方法，安心喝酒遵守宴会礼节让宴会演技上乘着搞气氛不留下疲劳余兴节目有趣考虑座位顺序准备好料理好吃忘年会会场的气氛良好忘年会会场的面积于

41、人数适合到忘年会会场的交通很方便男女都能享受大家喜欢的料理有适合口味的酒料理店的菜酒美味料理店的地点面积合适选择好的料理店总结创造愉快气氛的设想好的料理店可以安心吃喝的忘年会。填写总结制作者：（月日）主题:大家都能享受的忘年会是什么?能够安心的参加想寻找问题解决的手段想寻找问题解决的手段方案时和想要明确改善对象方案时和想要明确改善对象 所构成的要素时使用的手法。所构成的要素时使用的手法。 目的目的目的目的手段手段手段手段目的目的手段手段1新新七大工具七大工具系统图法系统图法事例事例对策展开型对策展开型 为了该追求要因型追求要因型 是的原因是 减少出现的垃圾不制造垃圾推出口号型标语减少垃圾桶的数

42、量设置个人专用垃圾桶决定分类垃圾的去向区分再生制品设置回收箱决定分类垃圾的放置地方改进系统有效利用公司内的电子邮件有效利用小白板传真用纸统一用尺寸小的纸张减少纸张的方法大量打印时,由几个人确认意 识 改 革为了减少垃圾该怎样为了减少垃圾该怎样 评评价价项项目目问题问题点点评价分数评价分数评价分数评价分数紧急度紧急度重要度重要度部门的方针部门的方针期待效果期待效果是否能参加是否能参加全体人员全体人员是否能够解决是否能够解决自己的人员自己的人员期间内期间内j j解决解决是否能在是否能在总总 分分 无法做的无法做的3737的不合格很多的不合格很多3333的的处处理理时间长时间长5353的生的生产产延

43、延迟迟的抱怨很多的抱怨很多4343应研讨的数个项目排列为行和列，其交叉点就是相互关联的程度，从中寻应研讨的数个项目排列为行和列，其交叉点就是相互关联的程度，从中寻求解决问题的方案的思路时使用的手法。求解决问题的方案的思路时使用的手法。 主题的选定谋求短句化10 20 30 40 50（分）60选定主题理由的评价分数评价分数 ：分 ：分 ：分附上柱形图比较容易理解项目的重要度评价分等明确其基准事例事例1新新七大工具七大工具矩阵图法矩阵图法1新新七大工具七大工具在实施计划方面应在实施计划方面应事前事前预测所能考虑到的各种事态预测所能考虑到的各种事态，为避免为避免意外意外事事态的发生，态的发生，使过

44、程的进行尽可能朝着使过程的进行尽可能朝着希望方向发展的希望方向发展的手法。手法。法法事例事例 PDPC 图的记号：実施事项：結果状態：分岐点（判断 ）：最終結論：题目：实施事项：結果的状态：分岐点（判断要点）：最终的结论为所有阶层学习QC手法的基础，举办培训决定目的和对象者所有阶层均能接受QC手法培训选出公司内讲师安排公司内的会场募集听讲者发行实施通知实施日程调整起草审批书作成教材发行通知书日程调整听讲者需求的調査切换成远程教育延期到下一次超出定员依赖外部讲师外部的会场安排听讲者定员分配作为公司内资格评审条件要求参加培训対象的阶层很清晰学习的QC手法很清晰制约条件会议召开前的工程表研讨日程缩短

45、0022557788召开概要决定2找会场会议通知作成910发出会议通知资料复印5710101111会议准备321213最费时间17出席者筛选议事研讨出席者确认资料作成11难度最大时间上无宽裕度的工程00235588会议概要决定找会場会议通知制作发出会议通知资料复印5567会议召开2221324出席者筛选议事研讨出席者确认资料作成11作业的分担会议召开日提前了天。因此对日程缩短进行了研讨。221132177并行作业時间缩短缩短3天决定最长日程情况下所需的最长时间，重点管理其难度最大的工程以研讨缩短日程。作业順序各作业所需的天数各作业结束时的总需要天数因日程缩短，修改后的内容1新七大工具七大工具箭

46、线图箭线图法法是将是将作作业的业的流流程表示在网线上程表示在网线上，把握整体的把握整体的流流程，找出会对进度程，找出会对进度产生很大产生很大影响的影响的作作业，高效的对业，高效的对进度实施管理的进度实施管理的手法。手法。事例事例月月3456710 11 12 13 14 17 18 19 20 21 2425 26 27 28123478910 11品质保证部埼玉制作所栃木制作所浜松制作所鈴鹿制作所熊本制作所新车型中心1新新七大工具七大工具日常管理表日常管理表 箭线图箭线图法法负责日 期改订课程计划整合会（提供基础方案）J课程教材改订发行计划例改改订发订发行行第一章品质的基本确认第二章工作的管

47、理确认第三章改善活动的步骤确认第三章QC七工具确认第三章新QC七工具确认第四章NH小组活动确认编辑校正内容确认印刷与甘特图相同，按与甘特图相同，按各作各作业业所所需的总天需的总天数数标注上相应长度的箭头，将作业以箭头图标注上相应长度的箭头，将作业以箭头图的的形式形式注明注明先行先行 后续后续 并并行行的关系的关系，并以箭头线和并以箭头线和結合点結合点表示的图形表示的图形。因不计算因不计算日程，日程，所以可简单使用所以可简单使用。内容整合1新新七大工具七大工具箭线图箭线图解析法解析法从统计学的角度计算以箭头图从统计学的角度计算以箭头图法配法配置的大量数据置的大量数据，以图表的形式表示以图表的形式

48、表示相关性的强度相关性的强度，以更好的预测各种数据以更好的预测各种数据（要素）（要素）并加以并加以整理整理的的手法。手法。2001年度太平洋联盟各队得分情况各种各种要素（量化）要素（量化）事例事例主成分主成分（打击力）：击球得分得分安打打击率主要成分主要成分（棒球打法的精细程度）牺牲高飞球四环球牺牲打-1.5-0.70.71.5-0.7-1.50.71.5近铁西武日本0.00.0各队主要成分得分高高低低高高低低队伍勝数勝率打率得点失点防御率近鉄780.565.2807707454.97760.547.2737416844.49西武730.521.2556205843.87 700.515.26

49、26516344.11640.464.2585936083.92日本530.387.2555937134.79本塁打211203184143133147犠飛犠打四球打点748719594619569570安打133213291189125211901221312931344027469560502573450587二塁打23522220222923720912768121116137105盗塁3598111605595各各QC手法手法是在解决是在解决问题问题的哪个步的哪个步骤骤上被上被应应用的用的？=非常非常有效有效=有效有效手法手法 七大工具七大工具 新新 七大工具七大工具 层化层化柏拉图柏拉图特性要因图特性要因图检查表检查表直线图直线图图表图表散布图散布图連関図法亲和图法亲和图法系统图法系统图法矩阵图法矩阵图法矩阵数据解析法矩阵数据解析法PDPC法法7箭线图法箭线图法关连图法关连图法 选定主题选定主题 掌握问题点掌握问题点 设定目标设定目标 编制活动计划编制活动计划 分析要因分析要因 探讨研究对策探讨研究对策 确认效果确认效果 标准化标准化程程 序序 备备 注注 掌握现状掌握现状 在Honda已成为一般的使用手法。 红字经常被使用的手法是整理混杂不清的语言信息，追求本质所选定的手法 有关有关手法手法七大工具七大工具/新新七大工具七大工具讲解结束