六西格玛管理培训讲义(ppt 52页).pptx

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1、版權所有 翻印必究16 SIGMA盟主班 E082講師： 陳建雄 首席顧問版權所有 翻印必究2課程大綱課程大綱 SPACER Six Sigma 的源起與演進 何謂 Six Sigma Six Sigma 的流程理論 導入 Six Sigma版權所有 翻印必究3SPACER安全規定學習目的課程內容專案規劃期望角色與責任其他應注意事項註：SPACER：Safety、Purpose、Agenda、Code of Conduct、Expectation、Role&Responsibility版權所有 翻印必究4Six Sigma 的源起與演進的源起與演進版權所有 翻印必究5q Motorola 面對

2、日本嚴峻的挑戰，要求其產品必須 在五年內 有10倍的改善。q 基於統計學上的原理，6 Sigma代表著品質 合格率達99.9997%或以上，即每一百萬件產品 只有3.4件不良品。六標準差是一個由溝通、培訓、領導、團隊合作、衡量以顧客為重所驅動的方法，但終究還是文化產物，需由上而下形成公司共識版權所有 翻印必究6Six Sigma 的演進的演進Mikel. J. Harry版權所有 翻印必究7何謂何謂 Six Sigma版權所有 翻印必究8願景願景有關有關6 Sigma 的各種觀點的各種觀點 6 6 衡量尺度衡量尺度 衡量標竿衡量標竿哲學哲學 方法方法 工具工具 符號符號 目標目標 價值價值 S

3、igma是一個是一個希臘字母希臘字母Sigma指的是關於製指的是關於製程或產品特性的程或產品特性的變異變異或分佈狀況或分佈狀況Sigma值表示的值表示的是製程產品是製程產品績效的水準績效的水準這是一種生活哲學這是一種生活哲學這是一種生活方式這是一種生活方式 6 Sigma是一種是一種有有效的問題解決方法效的問題解決方法版權所有 翻印必究9表示個人或群體特徵的價值表示個人或群體特徵的價值理想和標準的綜合理想和標準的綜合個人或群體反應的方式個人或群體反應的方式行為行為價值價值致力完美致力完美系統化的解決問題系統化的解決問題 機率機率 穩健設計穩健設計 專注於流程專注於流程重視顧客重視顧客行為價值行

4、為價值註：B：Behavior,V：Value版權所有 翻印必究10每小時丟失每小時丟失2020000000郵郵件件每天每天1515分鐘不安全的飲分鐘不安全的飲用水用水每周每周5 5000000起外科手術起外科手術失誤失誤每天大多數機場有每天大多數機場有2 2起起超時或提前降落超時或提前降落每年每年200200000000件錯誤藥件錯誤藥方方每月停電近每月停電近7 7小時小時每小時丟失每小時丟失7 7封郵件封郵件七個月中七個月中1 1分鐘不安全分鐘不安全的飲用水的飲用水每周每周1.71.7起外科手術失起外科手術失誤誤每每5 5年大多數機場年大多數機場1 1起超起超時或提前降落時或提前降落每年每

5、年6868件錯誤藥方件錯誤藥方每每3434年停電年停電1 1小時小時版權所有 翻印必究11目標值目標值 目標值目標值版權所有 翻印必究12DPMO(PPM)(分布移動了1.5 )1 691,5002 308,5373 66,8074 6,2105 233 6 3.4 註：DPMO：Defects per Million Opportunity,PPM：Part Per Million 版權所有 翻印必究13的活動 6 Sigma 的活動係從顧客觀點找出品質關鍵因素(CTQ)以及降低缺點數使其低於3.4DPMO(PPM). 顧客顧客公司公司顧客顧客VOCCTQ3 舊標準舊標準 6 新標準新標準

6、VOBAverage() ?DefectUSLLSLSix Sigmain MFG.MedianSpec.(M) 註：CTQ：Critical to Quality版權所有 翻印必究14顧客顧客公司公司顧客顧客VOCCTQ3 舊標準舊標準 6 新標準新標準 VOBAverage() ? USLLSLSix Sigmain R&DMedianSpec. (M) 6 Sigma的活動也可以幫助公司縮小產品規格間距的活動(續) 版權所有 翻印必究151.523456Sigma:百萬機會缺點數百萬機會缺點數 (DPMO)失敗成本失敗成本（銷售額）（銷售額） 051015202530500,000308

7、,53766,8076,2102333.4在在3水準的公司中水準的公司中品質失敗成本約佔品質失敗成本約佔銷售額的銷售額的15版權所有 翻印必究16廢品廢品 重新製作重新製作 審查審查 擔保擔保退回退回 損失機會損失機會 失去市場佔有率失去市場佔有率 延誤交期延誤交期 工序變更工序變更時間周期長時間周期長 發送成本發送成本過量存貨過量存貨 失去顧客忠誠失去顧客忠誠 步驟增多步驟增多 超時超時 易於界定的品質成本易於界定的品質成本 無形的品質成本無形的品質成本: : 難以測量難以測量註：COPQ：Cost Of Poor Quality版權所有 翻印必究17建立品質減低遠程成本建立品質減低遠程成本

8、 傳統品質成本概念傳統品質成本概念 品質改善品質改善 , , 成本增加成本增加 成本成本品質品質失敗失敗 評估和預評估和預測測 3舊觀念舊觀念 成本成本新的品質成本概念新的品質成本概念 45 56 6失敗失敗評估和預測評估和預測品質品質新觀念新觀念 版權所有 翻印必究18降低缺點數降低缺點數改善標準改善標準差差降低成本降低成本提升顧客滿提升顧客滿意和利潤意和利潤版權所有 翻印必究19 的目標 全面消除變異與浪費 提高顧客滿意 持續的監測流程 大幅改善製程能力 降低不良 改變企業文化 建全公司體質 結合企業策略以增加收益與提高市場佔有率以持續改善驅動獲利增加達到永續經營版權所有 翻印必究20為製

9、造能力而設計 流程描述和優化 七種基本工具 邏輯的直覺 3 障礙障礙, 簡單的問題解決簡單的問題解決 4 障礙障礙, 流程改善流程改善 5 障礙障礙, 流程條件流程條件 6 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -版權所有 翻印必究213M版

10、權所有 翻印必究22 的效益 短期間 頭痛的問題立即解決 鎖定已經存在的問題 鑑定問題對成本的影響 長期間 找出潛在問題 預防潛在問題發生 鑑別潛在的改善機會投入階層越高投入階層越高與主管的參與與主管的參與越多效果越好越多效果越好版權所有 翻印必究23(Million Dollars)CostProfit1996 1997 1998 1999 20003,0006002,5205201,200450700400240200BeforeAfter(1988)(1993)COPQ30%7%DPMO104,0009000Scrap $3.0M$0.3MYield84.3%98.9%Cycle Tim

11、e (Week)114Inventory Cost$3.9M$1.1M版權所有 翻印必究24Six Sigma 的流程理論的流程理論版權所有 翻印必究25 Y Y因變數因變數 輸出輸出 結果結果 癥兆癥兆 監控監控 顧客的需求顧客的需求 X X1 . . . X . . . Xn自變數自變數 流程的輸入流程的輸入原因原因 問題問題 控制控制 我們的能力我們的能力X1X1X2X3X4Y Y 的焦點的焦點版權所有 翻印必究26543211.235 1.237 1.239 1.241 1.243 1.245 1.247規格上限規格上限 T T規格下限規格下限 規格上限規格上限 T T規格下限規格下限

12、 1.2331.2351.239 1.241 1.243 1.245 1.2471.23754321版權所有 翻印必究27v產品在製程中，受管制狀態之好壞程度，稱為製程能力v製程能力之好壞，受精確度Cp及準確度Ca之影響甚鉅版權所有 翻印必究28AB規格下限規格上限 Cp = = AB規格寬度實際分散寬度USLLSL6 Cp =USL規格上限 LSL規格下限 製程能力 ( Capability of Process )Cp值等級 2.00CpA1.33Cp2.00B1.00Cp1.33C Cp1.00D版權所有 翻印必究29規格下限規格上限CXA12C A12偏移中心值規格寬度12= Ca =

13、XUUSLLSL 2 Ca =X平均值U規格中心值 製程準確度 ( Accuracy of Process )Ca值等級 Ca 12.5%A12.5% Ca 25%B25% Ca 50%C50% CaDu版權所有 翻印必究30綜合製程能力指數（綜合製程能力指數（Integrated Capability Index）規格下限規格上限6的目標的目標Cp2.0，Ca0.25Cpk1.53 3CpkSmaller（ ）USLX XUSL，CpkCp（1-Ca） 製程能力（1-偏移率）製程能力綜合評定基準製程能力綜合評定基準CD等級AB1.25Cpk 1.001.00CpkCpkCpk1.51.5Cp

14、k 1.25版權所有 翻印必究31(BPR/DFSS)衡量衡量(M)分析分析(A)設計設計(D) 驗證驗證(V)DMADV工具工具設計設計驗證驗證定義定義(D)衡量衡量(M)分析分析(A)改善改善( I )控制控制(C) No No (DMAIC) (DMAIC)流程是否有能力達成目標?流程是否存在 ?連續型資料 ?資料是否誤用 ?yesyesNo NO 是否會對流程造成無法回復的損害 ? 流程是否缺乏量測系統 ?yesyes註1：DMAIC：Define、Measure、Analyze、Improve、Control註2：DMADV： Define、Measure、Analyze、Desig

15、n、Verify版權所有 翻印必究32版權所有 翻印必究33版權所有 翻印必究34DMAIC及DMADV的異同 DMADV 以顧客滿意為主軸 結合品質關鍵要素引進新流程或新產品引進新流程或新產品 現有流程可能支離破現有流程可能支離破碎碎 聚焦在預防產生不良聚焦在預防產生不良 影響程度不易計量影響程度不易計量 DMAIC 以顧客滿意為主軸 結合品質關鍵要素 重點在現有流程控制重點在現有流程控制 現有流程有製程能力現有流程有製程能力 聚焦在減少或預防產聚焦在減少或預防產生不良生不良 影響程度容易計量影響程度容易計量版權所有 翻印必究35把把 Six sigma 充分運用在核心企充分運用在核心企業流

16、程上將會產生極大的影響業流程上將會產生極大的影響。企業核心流程是一套相互關聯及企業核心流程是一套相互關聯及跨功能的流程跨功能的流程，此流程會對顧客，此流程會對顧客滿意度產生極大的影響滿意度產生極大的影響-無論是無論是正面或是負面。正面或是負面。行銷行銷/銷售銷售/顧客服務顧客服務技術支援技術支援產品規劃產品規劃產品製造產品製造品質品質 & 測試測試配銷配銷計價計價/合約合約產品發展產品發展版權所有 翻印必究36導入導入 Six Sigma版權所有 翻印必究37切入點切入點 企業轉型 當企業工作模式有了重大改變。 企業策略 改善企業的關鍵策略或營運弱點。 解決問題 企業內的成本、流程改善或問題的

17、解決預防。版權所有 翻印必究38Six Sigma專案是就企業文化、基礎建設的建立與對展開計專案是就企業文化、基礎建設的建立與對展開計畫的支援等三個層面同時展開為主要的驅動作為畫的支援等三個層面同時展開為主要的驅動作為 成立執行團隊成立執行團隊 為專案開發最佳實務為專案開發最佳實務 專家訓練專家訓練(BB/GB) 針對所有人員做共識教育針對所有人員做共識教育 建立基礎建設建立基礎建設導入期導入期Introducing (1-2 年年) 擴展到每一部門擴展到每一部門 著重於專業人員的訓練著重於專業人員的訓練 (MBB/BB/GB) 管理系統的導入管理系統的導入 計分卡系統的導入計分卡系統的導入發

18、展期發展期Develop(3-4年年) 擴展到每一位員工或自我擴展到每一位員工或自我學習的專業人員學習的專業人員(Self-cultivating) 建立持續的改善及績效評建立持續的改善及績效評估系統估系統 與管理系統緊密結合與管理系統緊密結合 開放合作夥伴參與計畫開放合作夥伴參與計畫展開期展開期Deployment 步驟步驟主要活動主要活動參與者參與者執行辦公室執行辦公室BB候選人候選人-由由MBB輔導輔導-執行執行BB/GB訓練訓練及授證課程及授證課程顧問公司支援顧問公司支援 - BB/GB 訓練訓練 - 專案輔導專案輔導 - 支援基礎建設的建立支援基礎建設的建立企業策略展開圖企業策略展開

19、圖版權所有 翻印必究39執行關鍵的主題及有效行動使其成為專案執行關鍵的主題及有效行動使其成為專案關鍵主題關鍵主題動作動作 公司的利益公司的利益/先找出公司最需先找出公司最需要改善的要素要改善的要素(診斷缺失診斷缺失) 各部門分階段執行需要的訓各部門分階段執行需要的訓練並培育練並培育BB人員人員 在實務中執行統計分析在實務中執行統計分析、監、監控數據控數據 專人專人，至少一人以上，至少一人以上(負責人負責人) 定期發表進度定期發表進度，根據執行狀，根據執行狀況及執行成果製作獎勵制度況及執行成果製作獎勵制度 定期檢定及控制是否在原來定期檢定及控制是否在原來的理想範圍的理想範圍最佳實務的成功因素最佳

20、實務的成功因素發展發展Big Y使其可解決企業議使其可解決企業議題進而達到企業績效的最高題進而達到企業績效的最高價值價值全職全職BB的參與的參與系統化的訓練方法及鑑定系統化的訓練方法及鑑定以科學基礎確認要因並進行以科學基礎確認要因並進行流程績效控管流程績效控管建立專案評估系統建立專案評估系統建立快速發展建立快速發展Six Sigma的基的基礎建設礎建設1. 主題主題2. 資源資源3. 訓練訓練4. 程序程序5. 評估評估6. 基礎基礎建設建設版權所有 翻印必究406 Sigma可運用於所有的經營體系可運用於所有的經營體系 設計的 6 Sigma製造的 6 Sigma商業的 6 Sigma設計品

21、質設計品質解決長期的製造解決長期的製造議題議題 有效的流程有效的流程 MfgMfgR&DR&DTrans-Trans-actionaction 6 6 版權所有 翻印必究41如何推動如何推動 由上而下逐步建立6的觀念 成立推動組織並有效結合HR 進行一波波的綠帶訓練 建立以6工具為主的溝通方式 建立6的工作環境 培養黑帶團隊 以自己的黑帶培訓現場作業人員 以自己的黑帶持續培訓綠帶 改變企業文化成為一個6的公司版權所有 翻印必究42推動推動高階主管的責任高階主管的責任 先找到強而有力的邏輯依據，要能先說服自己。 不可推諉，規劃並積極參與執行。 營造企業願景並努力當推手。 目標明確，強力推薦，共擔

22、責任。 確實執行衡量，確保落實改善成果。 成效發表與激勵。版權所有 翻印必究436 Sigma 獲取成功的關鍵在於人力資源獲取成功的關鍵在於人力資源全體員工需經過系統全體員工需經過系統化的培訓和教育化的培訓和教育才能使他們有能力推動創新改善的活動才能使他們有能力推動創新改善的活動 . .決策主管決策主管綠帶(GBs)盟主盟主(Champions)/MBB 願景願景方針方針目標目標策略策略選擇選擇訂定訂定黑黑 帶帶 (BB)黑黑 帶帶 (BB)黑黑 帶帶 (BB)綠帶(GBs)綠帶(GBs)綠帶(GBs) 衡量衡量分析分析突破突破管制管制6領先輔導領先輔導中心中心顧問師顧問師顧問顧問公司公司版權

23、所有 翻印必究44功能職掌功能職掌 盟主(Champion) 設立改善範圍。 核准改善專案。 協助找尋資源。 參與專案會議，管理推展進度。 排除小組障礙，化解跨部門紛爭。 將獲得的知識運用於日常管理上。版權所有 翻印必究45功能職掌功能職掌 黑帶大師 (Master Black Belt-MBB) 分享最佳的實作經驗 在實務的運用上發展新的工具或修正現有的工具 了解 Six Sigma和其他策略之間的關聯性 在專案工作中，指導並支援BB 參與專案審核並提供技術上的專業意見版權所有 翻印必究46功能職掌功能職掌 黑帶 (Black Belt-BB) 支援上階領導人，參與溝通。 選定改善專案，領導

24、改善專案。 確認小組成員，尋求外部支援。 支援、激勵與執行，推展專案進度。 安排小組成員訓練，記錄推動活動情況。 執行改善措施與內部行銷。版權所有 翻印必究47功能職掌功能職掌 綠帶(Green Belt-GB) 參與6課程訓練並學習6的技能與手法。 並非為如BB般為專職的6改善人員。 擔任改善專案的小組成員並收集相關資料。 將6的觀念與工具帶入日常的業務活動。 流程負責人(Process Owner) 提供並管理作業流程。版權所有 翻印必究48培訓要點培訓要點強調實務-讓企業內人人皆能現學現賣。案例要結合公司現況。知識能不斷累積-先建構一個主要原則與基礎觀念，循序漸進。多樣化趣味性學習。學習

25、不只是為了學習-要能創造獲利。讓培訓成為常態工作。版權所有 翻印必究49建立左列要素以提建立左列要素以提供成功的種子供成功的種子以上的要素必須針以上的要素必須針對各個事業部門一對各個事業部門一一一 整合整合這些都是通往最佳這些都是通往最佳結果的必要條件結果的必要條件 其最具有效力的成其最具有效力的成功因素是來自領導功因素是來自領導階層的承諾階層的承諾領導階層的承諾領導階層的承諾企業流企業流程架構程架構顧客與市顧客與市場的網絡場的網絡全職的全職的Six Sigma小組小組領導人領導人量化的衡量化的衡量與結果量與結果策略整策略整合合激勵與激勵與責任責任版權所有 翻印必究50的成功關鍵的成功關鍵 6

26、以與顧客關係密切程度及競爭力聯結關係制定企業策略與優先順序。 6當成改進管理的方法。 保持訊息簡單與明確。 將6發展成有自我特色的改善工具。 同時重視短期效益與長期成效。 最高領導階層要負責，公開結果、承認挫敗、記取教訓。 睿智使用工具，投資使它見效。 使學習成為一種常態。版權所有 翻印必究516 Sigma 的謬誤的謬誤v 管理階層只說不做v 因為對Sigma的錯誤觀念導致扭曲DPMO的意義v 只專注在數字的變化上而非整個流程v 缺乏標準 v 產品樣本數過小v 只是 Sigma 水準的集合體v 忽略製程的 1.5 Sigma 偏移v Six Sigma vs 成本交換v 流程環境的缺乏v 短暫的改善成果