预算编制培训课件.docx

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1、预算编制2导入2课程目标2站点地图320 分钟掌握精华5导师简介5学习5预算编制概述5预算类型8预算编制方法10如何进行支出分类12编制运营预算目标和假设16编制运营预算预测销售额及销售收入18编制运营预算销货成本、SG&A（销售、一般 及管理成本）以及运营收入22资本预算25资本预算编制27敏感度分析28预算编制中的差异29将预算与平衡计分卡联系起来31重要术语34练习36情景模拟36知识检测39问题 139问题 239问题 340问题 240问题 340问题 441问题 541问题 642问题 742问题 843问题 943问题 1044应用44应用步骤44应用技巧46应用工具47拓展48

2、哈佛商业评论文章48推荐书目48哈佛商学在线推荐资源49参考文献49预算编制导入如果是您，您会怎么做？美波经营着一家小型手工艺品商店，专门制作春节的装饰品和礼品。手工制品的独特格调和良好的口碑使她家的产品极受欢迎。最近美波听说隔壁的房屋要出租，而她也正准备扩大生意规模。但是在查看贷款申请表时，她发现除了需要递交一份商业计划书外，还需要提供未来一年的预算。美波大吃一惊，她过去都是计划当月的现金流量，预测未来一年中会发生什么事情似乎是不可能的。如果是您，您会怎么做？编制预算的第一步是做出对于未来状况的一系列假设。美波可以提出这样的问题：下一年店内礼品的市场需求会增长吗？如果会，将增长多少？美波要做

3、的第二步是根据过去的营业状况和对未来的期望计算出预期的收入和支出。收入和支出之间的差额为净收入。如果美波对这些数字感到满意，就可以敲定预算了。但是如果她想要获得更高的净收入，则需要确定新的战略以支持其他假设。在本课程中，您将学习如何识别和编制出能够有效帮助您实现业务目标的预算，以及如何运用沟通技巧来编制切实可行的、精确的预算，以使组织沿着正轨发展。美波想要扩大生意规模。她应该如何编制下一年的预算？课程目标本课程将帮助您： 了解什么是预算，以及预算编制过程的原理 编制不同类型的预算 建立“假设”场景 监督和评估预算绩效站点地图 导入o 课程目标o 站点地图o 20 分钟掌握精华o 导师简介 学习

4、o 预算编制概述o 什么是预算编制？o 核心概念:预算编制流程o 评估管理绩效o 高管视角:谨慎地解读数字o 预算类型o 预算类别o 滚加预算o 预算编制方法o 核心概念:传统预算编制法及其他方法o 介山(Kaizen)预算法o 如何进行支出分类o 核心概念:固定成本与可变成本o 互动练习:固定成本何时不固定？o 已分摊成本o 作业成本核算法(ABC)o 作业预算法(ABB)o 编制运营预算目标和假设o 界定目标o 建立假设o 高管视角:注意过于乐观的预测o 编制运营预算预测销售额及销售收入o 核心概念:利用趋势预测销售额o 历史数据和预期运营额o 利用预期运营额o 互动练习:预测来年的销量o

5、 记录收入预测o 编制运营预算销货成本、SG&A（销售、一般及管理成本）以及运营收入o 核心概念:预测预期销货成本o 销货成本预测示例o 估算销售、一般及管理成本o 计算预期的运营收入o 资本预算o 编制资本预算o 互动练习:建立资本预算o 资本预算编制o 资本预算编制方法o 敏感度分析o 核心概念:“假设”情境o 敏感度分析示例o 预算编制中的差异o 是什么导致了差异？o 互动练习:解释差异o 将预算与平衡计分卡联系起来o 新的预算编制方法o 平衡计分卡和预算o 高管视角:使用模板将报告标准化o 建立平衡计分卡o 重要术语 练习o 情景模拟o 知识检测 应用o 应用步骤o 编制运营预算的步骤

6、o 编制现金预算的步骤o 应用技巧o 团队预算的协商技巧o 建立假设的技巧o 应用工具o 年度预算编制与预算追踪工作表o 预算编制检查表o 现金预算工作表 拓展o 哈佛商业评论文章o 推荐书目o 哈佛商学在线推荐资源o 参考文献20 分钟掌握精华 核心概念:预算编制流程 预算类别 核心概念:传统预算编制法及其他方法 核心概念:固定成本与可变成本 核心概念:利用趋势预测销售额 核心概念:预测预期销货成本 核心概念:“假设”情境 是什么导致了差异？ 平衡计分卡和预算 编制运营预算的步骤 年度预算编制与预算追踪工作表导师简介V.G.纳拉亚南(V.G. Narayanan)V.G.纳拉亚南是哈佛商学院

7、工商管理专业的教授，负责为M.B.A.和博士生讲授财务和会计学方面的基础和高级课程。他认为，为了很好地为组织服务，预算不应仅仅局限于“控制”的目的。他还是多家企业的咨询顾问，对管理会计学有特别浓厚的兴趣。纳拉亚南在各种会计学刊物上发表过文章，并发表过多篇在哈佛任教期间所写的案例笔记。他毕业于斯坦福大学，获得该校的统计学硕士、经济学硕士和商学博士学位。他善于将深奥的概念讲解得通俗易懂，本预算编制课程就充分体现了其深入浅出的阐述能力，极具实用性。学习预算编制概述什么是预算编制？预算是组织的财务蓝图或行动计划。它将战略计划转换为量化的数字，来表示特定时期的各项开支和预期的收益。预算编制是指制定和调整

8、预算的过程。预算编制包括以下工作： 预测未来经营成果，如销售额、销售收入、资本投资以及各项支出 调整预测，使之与组织目标和财务限制保持协调 赢得组织对预算提案的支持 管理后续的业务工作以达成预算成果 如果您需要承担盈亏责任，那么您所在营业部门的经营成果是否达到预算要求将成为评估您个人工作绩效的重要因素，并有可能影响到您的薪酬。因此，只有了解了预算编制的基本要素和流程，才能编制出切实可行的预算，并以此作为今后绩效考核的基准。另外，如果您善于在自己的组织中“推销预算方案”，并能在预算编制过程中有效地协调各方，您的预算申请就更容易得到批准。核心概念:预算编制流程核心概念预算编制流程包括建立目标、评估

9、实现目标的不同方法，以及评估这些战略对财务的影响。预算编制流程一般有四部分。1.设定目标。有些公司会给整个企业制定一些宽泛的目标，例如“下一年度净利润增长10%”。然后，各个部门要将这类总体指令转变成与其特定业务活动相关的财务目标。例如，销售部会将增加收入定为目标，采购部则会寻找降低成本的方法。2.评估并做出选择。为了达到特定的目标，我们可以采用各种各样的战术。您需要判断对于自身所处的特定情况而言，哪些战术可能会最有效，并且能够得到组织上下的一致支持。3.确定预算的影响。选定战略目标和战术，从而做出关于未来成本和收入的假设。例如，加强宣传力度以获取更多市场可能意味着您需要雇用专业的营销顾问。4

10、.协调各部门的预算。将各部门的预算综合起来形成一个总预算，从中可以看出组织的总体财务目标和战略目标。预算编制一般会是一个需要不断反复的过程，在这个过程中，不同的团队先准备各自的初步预算，然后聚到一起找出并解决相互之间的分歧。编制预算有哪四个步骤？评估管理绩效预算能为评估管理绩效提供最基本的工具。通过将一段时期内的实际结果与预算进行比较，评估者可以判断出总体来说管理者是否成功实现了其所在部门的战略目标。有时实际结果与预算结果有所出入是由于单个管理者无法控制的一些原因，例如经济周期内的总体衰退或者原材料价格出人意料地上涨，因此绩效评估应采用恰当的衡量指标。以下列举了衡量绩效的一些财务指标： 毛利率

11、能衡量扣除直接生产成本后的利润，但它未扣除其他和生产没有具体联系的成本，比如营销、管理和利息的支出等。 毛利率 = US$40,000/US$120,000 = 33% 销售、一般及管理成本（Selling,General,and Administrative Costs，简称SG&A）占销售额的百分比能衡量一个组织在成本控制上的效力。 销售、一般及管理成本占销售额的百分比=US$20,000/US$120,000 = 16.7% 员工人均创收能衡量一个组织与同行业中其他公司相比而言的运营效率。 员工人均创收 = US$120,000,000/225 = US$533,333高管视角:谨慎地解

12、读数字高管视角几乎所有事情都会涉及到一个数字以及该数字的分布情况。所以会有平均值，有针对该平均值的风险衡量，而且几乎我们所处理的一切事情都是概念。公司资产负债表底行所显示的数字实际上并不是很重要，你可以做出另外六张资产负债表，同样显示这样的结果，也就是说可以有六种其他版本的利润情况。人们如何解释这些数字并不重要，你不能没有这些数字，但你可以试着去了解相关的情形，从而判断出与这些数字相关的风险，然后你可以大有作为。不要一味相信平均值；选择什么样的平均值并不重要，尽管有六种不同选择，但它们全都会误导你。你需要了解高于平均值的风险范围，这是一项比较难的任务。你始终可以做的就是询问：“如果情况真的有所

13、不同，该数字又会是什么样呢？”这样，你就通过几个关键的数字提出了需要强调的事情，你应该始终这样做，即使是以一种非正式的方式。几乎您所做的一切事情都取决于对数字的理解，而所有数字都可能是很难理解的。这些数字都隐含了一定的风险，因此在解读其含义时务必要谨慎，而且应给予适当的重视。彼得米德莱顿(PeterMiddleton)爵士巴克莱集团彼得米德莱顿爵士在英国财政部任职长达30年并且成就斐然，最终晋升为常务次官（1983年至1991年）。之后的13年，他担任巴克莱集团副董事长及该集团旗下投资银行BZW的执行董事长。1997年，他成为巴克莱资本的董事长。1998年5月，他放弃了执行职责，但仍保留巴克莱

14、集团和巴克莱银行非执行董事的职务。在同一年的晚些时候，因为行政总裁意外辞职，他又重新担起重担。1999年4月，他被任命为集团董事长，同年10月转而担任集团行政总裁，由马特巴雷特(MattBarrett)接任董事长。2004年下半年，他离开了巴克莱。2004年9月，彼得米德莱顿爵士成为英国国家彩票运营商Camelot的董事长。同时他还是联合电力公司副董事长以及英国国家经济及社会研究院董事会成员。预算类型预算类别几乎您所做的一切事情都取决于对数字的理解，而所有数字都可能是很难理解的。这些数字都隐含了一定的风险，因此在解读其含义时务必要谨慎，而且应给予适当的重视。彼得米德莱顿(PeterMiddle

15、ton)爵士巴克莱集团彼得米德莱顿爵士在英国财政部任职长达30年并且成就斐然，最终晋升为常务次官（1983年至1991年）。之后的13年，他担任巴克莱集团副董事长及该集团旗下投资银行BZW的执行董事长。1997年，他成为巴克莱资本的董事长。1998年5月，他放弃了执行职责，但仍保留巴克莱集团和巴克莱银行非执行董事的职务。在同一年的晚些时候，因为行政总裁意外辞职，他又重新担起重担。1999年4月，他被任命为集团董事长，同年10月转而担任集团行政总裁，由马特巴雷特(MattBarrett)接任董事长。2004年下半年，他离开了巴克莱。2004年9月，彼得米德莱顿爵士成为英国国家彩票运营商Camel

16、ot的董事长。同时他还是联合电力公司副董事长以及英国国家经济及社会研究院董事会成员。滚加预算大多数情况下，部门经理将负责为本部门编制运营预算和资本预算。也可以为单个项目、各个地区或大宗分项支出（如广告支出）编制运营和资金子预算。这些详细的规划有助于更明确地跟踪整个部门的收支情况。下图描述了如何将各部门运营预算和资本预算协调整合为各项财务预算，包括现金预算、预算资产负债表和预算现金流量表。所有这些预算“滚加”成为总预算，是组织内某一特定时期财务预测的汇总。各部门预算整合成为总预算预算编制方法核心概念:传统预算编制法及其他方法许多公司都采用“传统”预算，即预算周期为一年，而且所作的预测在整个预算周

17、期中保持不变。各公司之所以采用传统预算，是因为其易于汇集并方便协调各部门之间的预算假设。但是，很多人认为传统预算已不再能满足现代组织的需要了，这种预算方法遭到了越来越多人的抨击。这些批评者抱怨传统预算的周期划分不合理（不是太长就是太短）；所采用评估标准不恰当；而且不是过于简化（或过于复杂），就是过于死板（不能随着商业环境的变化而调整），或者过于政治化（针对管理者制定的激励方案传达出错误的信息）。因此，有些组织综合运用多种其他方法编制预算，以满足自身的需要。下表列出了“传统”预算的各个要素以及各公司可能使用的其他一些预算编制方法。传统预算和其他方法预算参数方法描述预算周期固定预算（传统）预算周期

18、为一段指定的时期，通常与公司的会计年度重合。滚动预算预算持续更新，时间框架保持固定，但预算实际覆盖的时段不断变动。例如：每过一个月，一份为期一年的滚动预算都要延展一个月，这样就使预算期始终保持为一年。预测值静态预算（传统）（传统）对某一特定时段做出预测，并且该预测在整个预算期内保持不变。弹性预算在预算期内根据预先计算出的预算产量和收入与实际数字间的差异，对预算收入和成本进行调整。预测过程增量预算编制（传统）根据上期预算、上期实际结果以及对未来的预期来确定下期预算。零基预算编制一切预算编制过程从头开始，如同第一次编制预算一样。设定目标自上而下式（传统）高级管理层设定预算目标，如运营收入及利润，并

19、强制组织内其他部门执行这些目标。参与式所有负责执行预算目标的人都参与目标的设定。尽管这些其他方法可能更加准确而且功能更加强大，但有时候会耗费大量的时间，使得管理者无暇顾及其他紧要工作。介山(Kaizen)预算法如果贵公司采用的是介山预算法，在预算中就会不断加强对降低成本的要求，促使部门在预算期内不断努力降低成本。介山预算法的优点是在预算编制过程中持续向管理者施加压力促使其有效降低成本。介山预算法的缺点是难以坚持，因为预计成本降低的幅度会随时间的推移越来越小，在“较容易”的改进完成之后，再进一步改善就会越来越难。如何进行支出分类核心概念:固定成本与可变成本编制预算的过程中，您需要区分固定成本和可

20、变成本。固定成本是不管产量和销量有多大都保持不变的成本。固定成本包括： 租金 电气和电话等基础服务费用 设备租赁 折旧 利息支付 管理成本 营销与广告费用 间接人工成本，如带薪的监督人员 可变成本是与业务活动成正比变化的成本。可变成本包括： 原材料 直接人工成本 包装费用 使用折旧 生产用电力与燃气 运输费用 销售人员佣金 所得税 预算期内可变成本的估算取决于生产预测。表面上，有些成本像是固定成本。然而事实上，它们是长期可变成本。例如，如果产量或销量以足够大的份额增长，公司就可能需要租赁额外的设备，租用更大的仓储场地，或者采用额外的管理服务。意识到这些限制后，您将对扩大产能有所准备，并能将这些

21、开支纳入您的预算申请。互动练习:固定成本何时不固定？区分固定成本和可变成本是编制预算的一个重要部分。检查您对这两种类别的理解。1.索菲所在的公司CalcuTech是一家依靠的商用计算器生产商，上图显示了她的公司在不同生产水平下的固定成本和可变成本。目前，CalcuTech公司生产500件MathTech计算器，如果索菲所在的公司将产量降至400件，相应的固定成本和可变成本会发生什么变化？（）固定成本增加，可变成本保持不变。解释：实际上，将产量缩减100件会减少可变成本（该成本和产量成正比）。这种缩减不会影响固定成本。例如，无论是生产400件还是500件产品，索菲所在的公司都将支付相同的租金。（

22、）固定成本保持不变，可变成本减少。解释：在这种情况下，缩减产量导致某些成本减少，而另一些成本保持不变。减少的成本为可变成本，其中包含随着具体产量而变化的成本，如运费，保持不变的成本为固定成本，其中包含不会随着100件的产量缩减而变化的支出，如工厂的租金。（）固定成本和可变成本都保持不变。解释：只有固定成本，也就是不随产量缩减而变化的成本，才会保持不变，可变成本，也就是和产量成正比变化的成本，将会减少，例如，如果索菲所在公司生产400件而不是500件产品，总运输成本将减少，因为这样就无需支付那么多计算器的运费，这说明运费是可变成本。2. CalcuTech租赁了两台制造机器，每台可生产300件计

23、算器，市场需求增长致使索菲所在公司将MathTech计算器的产量从500件扩大到800件。增产后，固定成本有什么变化？可能的原因是什么？（）固定成本增加，因为索菲所在公司将需要支付更多费用购买原材料。解释：虽然固定成本会增加，但原材料费用是和生产率直接相关的可变成本。（）固定成本保持不变，因为这些成本不会随产量的增减而变化。解释：不管产量有多大，固定成本都保持不变，在本例中，无论索菲所在公司是生产300件还是600件产品，制造机器的租赁成本都将保持不变，但是在发生巨大变化时，即使是固定成本也会增加。（）固定成本增加，因为索菲所在公司需要额外租赁一台制造机器以满足新增需求。解释：索菲所在公司将需

24、要额外租赁一台制造机器以满足新增需求。尽管制造机器的租赁费用通常是固定成本，但在生产变化较大的情况下，即使是固定成本也会增加。已分摊成本运营预算可包括已分摊成本，也就是与整个公司的运营相关、但不与某项产品或某个部门绑定的成本。最典型的已分摊成本通常是日常开支。通常情况下，已分摊成本包括公司总部所在写字楼的办公室租金以及与公司管理相关的薪金和支出。关于如何将这些成本分摊到各个部门，每个公司的做法都不尽相同。有些公司可能会将日常开支分摊入某个特定部门（例如创收部门）的预算，而不向其他部门分摊。作业成本核算法(ABC)贵公司可使用作业成本核算法（Activity-basedCosting，简称ABC

25、）进行成本分摊。作业成本核算法使公司能够更准确地确定与创收相关的日常开支。作业成本核算法不是以销售收入或产量等宏观指标为基础将日常开支分摊到产品，而是从资源成本开始，将这些成本分摊到作业活动，然后将作业成本分摊到产品。作业活动可以广义地定义（如采购管理），也可以狭义地定义（例如产品研发的采购管理）。采用作业成本核算系统要求管理者和员工始终详细记录他们在具体活动上投入的时间。作业预算法(ABB)一个组织如果采用作业成本核算法将日常开支和其他成本分摊给各部门，那么可能同时也会采用作业预算法（Activity-basedBudgeting，简称ABB）。作业预算法首先预测每件产品的计划销量。然后使用

26、来自作业成本核算系统的历史数据估算实现上述产量所需的作业活动、支持这些作业活动所需的资源，以及这些资源的成本。作业预算法首要的好处在于，它能使成本与作业活动之间的联系更明确，使规划过程更精确，使预算修正更有效。据使用这种方法的公司反映，它具有以下好处： 确立更切实际的预算 更准确地确认资源需求 将成本更好地与产出相联系 将成本更精确地分摊到员工职责这种方法的缺点是成本高、建立过程很复杂。所以，只推出少量产品或服务的小公司可能没有必要这样大费周章。另外，这种方法需要整个组织加以采用并使之深深扎根；单个部门无法决定建立自身的作业成本核算和作业预算系统。但是，如果情况适宜，使用基于作业的方法对某个组

27、织的经济动态进行了解将会产生长期的收效。编制运营预算目标和假设界定目标目标由高层管理者设定，有些则由各个部门确定。这些目标不仅反映整个公司的战略重点，也反映各个部门的战术目标。在界定所在部门的战术目标时，您可能会遇到以下问题：1. 哪些技术变革正在影响整个行业？2. 如何改进当前各流程？3. 应当采取哪些长期举措，使公司在未来的竞争中处于有利位置？要实现这些目标需要选择战术，进而可能会影响预算。目标、所选战术以及对预算的影响示例目标所选战术对预算的影响成为最值得信赖的互联网服务提供商始终使用尖端设备需要资本投资培养在本领域技术最过硬的维修团队更高的人工和培训成本提供最及时的客户服务custom

28、erservice增加在客户支持上的支出使收入增加10%提高售价销售额降低，毛利率提高加强营销阵势销售额增加，营销成本和生产成本升高发展合作伙伴关系收入增加，生产成本和销售成本升高建立假设如果我们不去关注明天，今天就与我们无缘。 迪安鲁斯克 (Dean Rusk)所有的预算编制都要求对未来做出假设。在许多公司，高层管理者会传达适用于整个公司的各项主要假设，例如员工薪水上调5%，或者销量上升10%。还有一些假设则具体针对各个部门的活动。在做假设时，管理者会使用多种数据和方法，包括历史趋势、采购调研及行业预测。同时，管理者之间还会就客户反应、供应商表现及金融市场波动等问题交流彼此的预期。确保对您的

29、所有假设进行备案并记录所用信息的来源。高管视角:注意过于乐观的预测高管视角自从我经商以来，在我涉足的所有行业中遇到的最奇怪现象之一就是：无论是在博彩酒店、度假村、宾果游戏还是机器销售业，在我印象中，几乎没有人向我提出这样一种五年预测（这是大多数人所要求的预测期限）到第五年业务并不一定会更好。通常会遇到的是看似美妙、实际上却很差劲的“曲棍球棒”预测，在这种预测中，当前的业务情况可能并不太好，走势图可能会下降一些。然后在接下来的四年里整体走势会上升，结局总是Y轴百分比高于开始的时候。首先，需要了解人们为什么会那样预测。你可能会向上司或一群上级领导描述自己的工作、自己的想法、自己的区域、自己的部门或

30、自己的业务。很少有人希望对上司说：“好了，各位，我在今后五年内的工作，将比现在差劲得多。我能加薪吗？”所以记住这一点很重要。另一方面是因为人们都是天生的乐观主义者：真的，大部分人都是这样。如果你问他们“下个月天气是否会比这个月好？”，九成的人将回答“会的”，这是因为他们希望如此，而不是因为他们确信会这样。所以如果你问：“下个月或接下来五年内的业务会更好吗？”，大多数人会说：“会的”；这并非因为他们确信业务会更好，而是他们希望如此。这只是人类的自然情感。请注意，对未来的任何预测都将是乐观的；预测的未来越遥远，结果也就越乐观。由于预测可能会具有极高的重要性，所以应该尽可能从现实角度出发，因为人们都

31、是天生的乐观主义者，这一点很有可能反映在数字中。大卫米歇尔(DavidMichels)希尔顿集团前行政总裁1981年大卫米歇尔作为Ladbroke酒店的销售和营销总监加入Ladbroke集团。1983年他成为Ladbroke休闲分部的总经理，1985年成为Ladbroke酒店的总经理。他在GrandMetropolitan任职15年，主要担任销售和营销职务，最后作为全球营销总监担任董事。1987年Ladbroke集团收购希尔顿国际公司之后，大卫米歇尔成为希尔顿销售和营销高级副总裁。1989年他升为希尔顿英国公司的副董事长，以及希尔顿国际公司的执行副总裁。1991年他作为行政总裁加入Stakis

32、。八年后该公司以12亿英镑的价格被希尔顿集团收购。1999年4月他作为行政总裁加入希尔顿国际公司，并与2000年6月成为希尔顿集团（之前的Ladbroke集团）的行政总裁。他于2006年离开该公司。大卫米歇尔还担任英国房地产投资信托公司(BritishLandCompany)、易捷航空公司(easyJet)、马克斯思班塞公司(Marks&Spencer)的非执行董事。编制运营预算预测销售额及销售收入核心概念:利用趋势预测销售额核心概念一个特定时期的销售额预测须根据产品或产品类别而定。如果您正在预测产品销售额，请考虑根据当前的销售趋势进行预测是否合适。除这些产品的整体需求趋势外，还需要考虑以下因

33、素： 贵公司产品销售额的增长历史 已经或者可能进入市场的同类竞争产品 是否存在替代产品 购买者对价格的敏感度 回头客的比例 销售和促销活动的计划变动 当前的销售额趋势能够为您的预测提供信息吗？历史数据和预期运营额如果将历史销售数据作为预测的基础，请确定该使用年度销售额还是预期运营额。预期运营额是从当前财务结果推算出的未来特定时段的销售额。例如，如果12月份的销售额是75,000美元，则年度预期运营额（75,000美元乘以12个月）为900,000美元。年度数据可能最适合预测一次性交易产品的销售额，但如果是预测按长期合同所提供服务或者新推出产品的销售收入，用预期运营额会更好。利用预期运营额在下面

34、这个例子中，这家公司既销售产品，又按照长期合同按月提供服务。表1利用预期运营额根据第1年的财务状况预测了第2年的销售额。表2在第1年的总销售额基础上假设增长10%后，预测了第2年的销售额。表1：根据预期运营额预测产品和合同服务销售额第1年12月份销售额利用预期运营额根据第1年12月份销售额预测的第2年销售总额产品销售额$75,000$900,000按月提供的合同服务销售额：客户A（第1年1月份新增）$4,000$48,000客户B（第1年4月份新增）$4,000$48,000客户C（第1年10月份新增）$6,000$72,000客户D（第1年12月份新增）$9,000$108,000合同服务销

35、售额小计：$23,000$276,000总收入：$98,000$1,176,000表2：以第1年销售总额的110%预测产品和合同服务销售额第1年销售总额以第1年销售总额的110%预测的第2年销售总额产品销售额$878,000$965,800按月提供的合同服务销售额：客户A（第1年1月份新增）$48,000$52,800客户B（第1年4月份新增）$36,000$39,600客户C（第1年10月份新增）$18,000$19,800客户D（第1年12月份新增）$9,000$9,900合同服务销售额小计：$111,000$122,100总收入：$939,000$1,087,900就产品而言，本例假定销

36、售额在第1年当中平均分配，所以两种方法之间只存在细微的差别（900,000美元与965,800美元）。但是，如果产品销售集中在当年的几个月里，那么使用预期运营额就会在很大程度上高估或低估第2年的产品销售收入。在本例中使用预期运营额（276,000美元）会使合同服务销售额的预测更符合实际情况，这是因为第1年的许多新合同都是在年末签订的。根据年度销售额预测第2年的合同服务销售额，会得出一个相当保守的预测（122,100美元）。对该公司而言最切实际的收入预测是1,241,800美元，下面的例子都将使用这个数字。这个数字是根据第1年产品销售额的110%和第1年12月份合同服务的预期运营额得出的。互动练

37、习:预测来年的销量预测来年的销量有多种方法。选择可提供最准确预测结果的方法。1.现在是11月，您正在尝试预测位于洛杉矶的Beachy Keen 沙滩球公司来年的销售额。过去一年很坎坷，厄尔尼诺（一种季节性暖流）现象致使加利福尼亚南部的海浪比以往大。注销场取代沙滩成为人们的休闲场所。幸运的是，来年的天气预计将回复正常，所以您打算抓住这一机遇启动新的营销活动。您应该利用哪些数据来测试来看的销售额呢？（）预期运营额解释：因为沙滩球的销售是季节性的，因此根据任何单月的销售额进行预测将会导致结果过高或过低。（）过去这在一年的预计年销售额解释：在过去这一年里，厄尔尼诺现象导致沙滩条件差、沙滩球销售额低，因

38、此有理由预测来看的销售额会更高。（）过去这一年的预计年销售额加25%解释：在过去这一年里，厄尔尼诺现象导致沙滩条件差、沙滩球销售额低，因此有理由预测来看的销售额会更高。此外，新的营销活动可能会增加收入。2.现在是两年后的11月，您最近投资了一种新产品“AirEarth”可在世界各地销售。新式的AirEarth球已在全球销售了三个月。销售额已突破预期水平，毕竟，在某个时段总有些地区处于夏季，而且每个人似乎都想买一个AirEarth球！您应该采用什么方法来预测AirEarth球来年的销售额呢？（）预期运营额解释：预期运营额适用于尚未建立跟踪记录的新产品。（）过去这一年的预计年销售额解释：因为该产品

39、仅推出三个月，所以采用过去一年的年销售额有可能导致预测结果过低。（）过去这一年的预计年销售额加25%解释：根据新产品的相关数据尚不足以判断这种估测是否准确。记录收入预测历史数据、现有的未结订单以及销售渠道信息都有助于拟定预算期内的新分销计划。有必要的话，做一个月进度表，明确预计全年销售量和销售收入将如何波动。这样做有助于杜绝过于乐观的预测。因为销售收入取决于销量和价格，所以在进行销售收入预测的过程中您应当记录对销量和价格的假设。注意产能的限制可能影响销售收入预算。例如，如果预计销售需求将超出生产能力，那就应当根据产能限制调整销售收入预算，而不能以实际的市场需求为依据。准备好为您的假设进行辩护，

40、特别是如果公司根据您是否实现了预算收入目标来对您进行评估。编制运营预算销货成本、SG&A（销售、一般及管理成本）以及运营收入核心概念:预测预期销货成本核心概念编制运营预算时，在界定目标、建立假设并预测销售收入后，接下来要做的就是估算与这些收入相关的成本，包括销货成本和SG&A（销售、一般及管理成本）。生产成本包括物料成本、人工成本、其他直接产品成本以及生产日常开支，这些都将根据产品数量或服务时间（对服务性质的公司而言）来估算。考察预期的销售量以及计划的库存变动。如果库存在预算期初就已用完，则应当扩大生产使库存达到正常水平，这样就会增加直接生产成本总额。相反，如果有剩余库存可供预算期内售出，就可

41、以降低生产成本预测。未来的产品成本为多少？销货成本预测示例在估算分项开支时，注意生产能力是否已达到折点；如果是，则意味着需要增加支出例如，现在您需要3名员工来完成每月10,000份的订单任务，而您估计下年度销售量将上涨20%达到12,000份。那么，在什么时候您需要增加员工来完成额外的生产量？销货成本：第 2 年预算第1年实际第2年预算变动率销货成本：直接人工成本$192,325$256,50033.4%日常开支$6,755$7,2007.0%直接物料成本$111,000$119,0007.2%总销货成本$310,080$382,70023.4%估算销售、一般及管理成本销售、一般及管理成本包括

42、研发、产品设计、营销、分销、客服、佣金、管理以及日常开支等各项费用。在下面的例子中，销售、一般及管理成本预算只包括营销和管理费用。销售、一般及管理成本：第 2 年预算第1年实际第2年预算变动率销售、一般及管理成本：销售人员工资$220,000$291,20032.4%广告费用$45,000$51,00013.3%杂项销售费用$4,200$3,900(7.1%)办公费用$92,000$94,5002.7%销售、一般及管理成本总额$361,200$440,60022.0%计算预期的运营收入最后，就能计算出预算损益表了。预期销售额与预期成本之间的差额就是预期运营收入。运营收入：第 2 年预算第1年实

43、际第2年预算变动率运营收入：总收入$939,000$1,241,80032.2%销货成本$310,080$382,70023.4%销售、一般及管理成本$361,200$440,60022.0%总成本$92,000$94,50022.6%总运营收入$671,280$823,30056.3%一般情况下，需要对最初草拟的运营预算进行修订，确保预算结果符合各项目标及限制测试不同的场景，即预算编制中的重复“假设”过程。某一方面的变动将如何影响整个预期结果？加大广告投入会产生什么效果？这能在多大程度上增加销售额？如果出现工人罢工怎么办？我们如何将这类风险纳入预算？在“运营收入”中概述的预算样例中，第2年预

44、期销售收入中合同服务销售额出现了大幅增长。但是，销售人员工资和直接人工成本也有相应的增长，预期运营收入有所增长在很大程度上是因为假设了日常开支和直接物料成本不因合同服务销售额增加而受影响。资本预算编制资本预算资本预算是在一段时期内对地产、设备、更新换代的资产以及其他资本资产进行投资的规划。这些支出不同于普通的日常费用，因为根据公认的会计原则，它们可以被资产化在一个结算期内，不用将所有的费用进行记录，然后从收入中减去；资产化费用会被分配到一个数年的预算期内。每一年，资产化费用部分会作为折旧记录下来。如果要求您提交一份资本预算申请，那么您需要估算与每类投资相关的总支出。例如，您可能有一个计算机分项、一个办公设备分项和一个办公家具分项。您的预算还应该包括相关成本费用，例如安装费、咨询费、审批费以及服务合同费。资本预算可能显示连续几年的计划投资情况。下例中给出的是某部门的一项资本预算。在第1年，该部门正向一个新的计算机系统过渡。预算显示了第1年可能产生的过渡成本，并且根据预期增长估算了后面几年的成本。资本预算示例第1年第2年第3年IT设备：计算机$45,000$15,000$15,000服务器$120,000$25,000$25,000支持服务$26,000-$29,000办公家具及器具：办公家具$28,000$6,000$6,000