食品品质管理专训.pptx

《食品品质管理专训.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《食品品质管理专训.pptx（357页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、食品品质管理（QM)n第一章：概论n第二章：统计品管理论n第三章：品管应用方法n第四章：抽样检验基础n第五章：管制图概论n第六章：管制图应用n第七章：品质管制系统食品品质管理n第八章：品质管制组织与品质成本n第九章：品管圈n第十章：食品工业之品管参考文献n1。Amihud Kramer Quality control for the food industry the AVI publishing Company.Inc.n2.Deming.w.e. Quality productivity and competitive position Massachusetts Institute of

2、 Technologyn3.Feigenbaum A.V. Total Quality control Mcgraw-Hill Book Companyn4.Wilbur A.Gound Food Quailty Assurance The AVI Publishing Companyn5.Crosby.Philip B.Quality is free New American Library Inc.第一章：品质管理概论n1-1. 品质管理的重要性n1-2.品质管理的意义n1-3.品质的演绎及发展n1-4.PDCA-戴明循环n1-5.工业生产与品质管理n1-6.品质教育与训练本章重点及难点本

3、章重点及难点n1.品质的定义及特点n2.PDCA循环n3.质量循环（质量环）1-1.品质管理的重要性n科技进步、市场竞争白热化 优胜劣汰、适者生存 物美价廉n消费者对品质有更深的认识及要求n产销型态：生产导向行销导向研发（设计）研发（设计）研发、制造、品保过程研发、制造、品保过程-示意图示意图原原物物料料产产品品品质品质检查检查自主检查自主检查品品检检制造过程制造过程巡巡检检资材资材采购采购 品质管理与企业生存n荣华鸡 Vs 肯德基n1987年11月12号 肯德基进入中国，1996-2000，增加到300家店面，2001 ，中国大陆营业额40亿RMB。nEvery day, more than

4、 12 million customers are served at KFC restaurants in 109 countries and territories around the world. KFC operates more than 5,200 restaurants in the United States and more than 15,000 units around the world. 品质管理与企业生存n1991年12月28日 ：荣华鸡快餐公司成立于上海，1994北京开分店，公司最高日营业额达11.9万元。n2000年撤出北京市场，宣告失败。品质管理与企业生存n

5、荣华鸡失败原因： 无稳定的品质 无标准化作业 成本管理不善 店面细节管理混乱。品质管理与企业生存n肯德基在全球推行CHAMPS计划（冠军计划）nCCleanliness 保持美观整洁的餐厅nHHospitality 提供真诚友善的接待nAAccuracy 确保准确无误的供应nMMaintenance 维持优良的设备nPProductquality 坚持高质量稳定的产品nSSpeed 注意快速迅捷的服务 1-2.品管的定义1.2.1.品质的定义 n定义: 产品或服务能够满足既定需求能力的整体特质和特性。(美国品质管理学会) 1-2.品管的定义u生产者:品质就是要“符合规格” u消费者:品质是在预

6、计的寿命内,产品的使 用状况及效果良好,而且售后服务及价格水平都能令人满意. 1.2.1品质的定义品质的特性u相对性u适用性u经济性u客观性1.2.2.管制的定义管制: 查核实施的结果是否达到预先设定的目标,并采取相应的矫正措施. 包括:“确立标准”和“保持品质” 1.2.2.管制的定义管制程序 a.决定管制项目 b.选定衡量单位 c.决定管制水准管制程序d.决定作业标准及检验标准e.实际测量品质特性f.分析差异原因g.采取矫正措施1.2.2品管的意义u定义: 以最经济的手段做好制品品质、工程品质、工作品质、业务品质及服务品质的管理与改善,使有关的质、量、成本达到最佳的效果。 1.2.2品管的

7、意义品管定义（简言之）： 品质管制是为制造符合消费者所要求的产品，所采取的经济、有效的手段。1.2.2品管的意义u品管强调的五大原则A、品质第一，消费者导向B、下工程就是顾客：打破部门本位观念C、有效转动PDCA：做好再发防患D、事实管理：活用统计工具E、尊重人性，委让权限下一道工序就是用户 100%保证不制作不流送将质量意识贯穿工序1.2.2品管的意义u品质误区 Philip.B.Crosby（美）：“品质免费”（Quality free）一书中归纳出五大品质误区1.2.2品管的意义品质五大误区a.品质空洞b.品质有限c.品质是对员工的挑剔d.品质偶尔可打折e.品质只是品管员的责任追求品质的

8、正确观念n追求品质,必须切实符合要求的标准n好,还要更好n第一次就把事情做对. Do it right at the first time追求品质的正确观念n追求品质,永无止境的n追求品质,只会解决工作中的困扰.n追求品质,最重要的投资是决心.n追求品质,是每一个人的责任.坚持高品质，就能坚持高品质，就能赢得大发展赢得大发展质量要上去，成本要下来。推行质量体系，是要推行质量体系，是要说到写到，写到做到。说到写到，写到做到。克氏疫苗”不流泪的品管不流泪的品管” （Crosby著） 就品管常见症结,如:产品出厂与预定品质标准不一致; 过分依赖售后服务等,提出一套预防措施,即五大”克氏疫苗”克氏疫苗

9、n达成共识： 系统 沟通n执行:有结果的行动n确定政策 政策清楚不含糊n产品及服务要完全符合对外宣传的标准n品质唯一标准是”零缺点”,非”差不多”.1.2.3品管的演绎及发展n第一阶段:(1900以前)作业者品管n第二阶段:(19001918)领班品管n第三阶段:(19181937)品管员品管n第四阶段:(19371960)统计品管n第五阶段:(19601980)全面品质管理n第六阶段:(1980今)全面品质经营管理品質管理的演進品質管制統計的品質管制品質保證全面品質管理全面品質保證品質的發展品質的歷史面品質的觀念面品質的制度面作業員的品質管制品質是檢查出來的品檢(QI)領班的品質管制檢驗員的

10、品質管制統計的品質管制品質保證全面品質管理全面品質保證品質是製造出來的品質是設計出來的品質是管理出來的品質是習慣出來的品管(QC)品保(QA)全面品管(TQM)全面品保(TQA)傳統品質管理與全面品質管理之差異重點在審查品質是品管部門的責任難免會有錯誤品質意味著檢驗品質是戰術性收益n重點在計劃n品質是每個人的責任n零缺點計劃n品質意味著滿意或超過顧客預期的要求n品質是戰略性收益傳統品質管理全面品質管理全面品質管理事前事中事後事前控制事中控制事後控制TQM品質關鍵技術進 程特色品 質 關 鍵 技 術TQA文化品質文化塑造、部門活動分析、業務流程管理、問題分析解決、管理決策支援TQM管理品質改善小

11、組之推行、日常管理、機能管理、方法管理、管理七大手法QA市場 ISO-9001、品質機能展開、田口式品質工程、可靠度工程QC改善 統計製程管制(SPC)、標準化、QC七大手法QI檢驗 抽樣檢驗進料管制作業流程圖供應廠商選定訂貨進料檢驗合格批入庫不合格批全批拒收採購選別不良品良品特採生管物管採購退回供應商供應廠商評核品管、檢驗開發.採購.品管.技術.1.2.3品管的演绎及发展n我国品管发展的现状n食品厂品管之推动1.2.4.管制循环(PDCA)nPplannDdonCchecknAaction戴明循环的历史n戴明循环或称戴明循环或称PDCA循环、循环、PDSA循环循环。n戴明循环的研究起源于20

12、世纪20年代，先是有着“统计质量控制之父”之称的著名的统计学家沃特阿曼德休哈特（Walter A. Shewhart）在当时引入了“计划-执行-检查（Plan-Do-See）”的雏形， n戴明将休哈特的PDS循环进一步完善，发展成为“计划-执行-检查-处理（Plan-Do-Check/Study-Act）”这样一个质量持续改进模型。 戴明循环有如下三个特点1、大环带小环。如果把整个企业的工作作为一个大的戴明循环，那么各个部门、小组还有各自小的戴明循环，就像一个行星轮系一样，大环带动小环，一级带一级，有机地构成一个运转的体系。 戴明循环有如下三个特点2、阶梯式上升。 戴明循环不是在同一水平上循环

13、，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就提高一步。 到了下一次循环，又有了新的目标和内容，更上一层楼。戴明循环有如下三个特点n3、科学管理方法的综合应用。 戴明循环应用以QC七种工具为主的统计处理方法以及工业工程（IE）中工作研究的方法，作为进行工作和发现、解决问题的工具。戴明循环的步骤戴明循环的步骤nP（Plan）-计划，通过集体讨论或个人思考确定某一行动或某一系列行动的方案，包括5W1H； nD（Do）-执行人执行，按照计划去做，落实计划； 戴明循环的步骤戴明循环的步骤nC/S（Check/Study）-检查或学习执行人的执行情况，比如到计划执行过程中的“控制

14、点”“管理点”去收集信息，“计划执行的怎么样？有没有达到预期的效果或要求？”，找出问题； 戴明循环的步骤戴明循环的步骤nA（Action）-效果，对检查的结果进行处理，认可或否定。成功的经验要加以肯定，或着模式化或者标准化以适当推广；失败的教训要加以总结，以免重现；这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环。戴明PDCA循环 图解1.2.5.质量螺旋n“质量环质量环”（QualityLoop）朱兰提出，为了获得产品的适用性，需要进行一系列活动。也就是说，产品质量是在市场调查、开发、设计、计划、采购、生产、控制、检验、销售、服务、反馈等环节全过程形成的，同时又在这个全过程的不断循环中螺旋式提高，所

15、以，质量环也称为质量进展螺旋。 1.2.5.质量螺旋n 朱兰认为，在产品质量的产生、形成和实现过程中，包括一系列循序进行的工作和活动，这些环节之间一环扣一环，互相制约，互相依存，互相促进，不断循环，周而复始。n1.2.5.质量螺旋n循环从市场研究开始，以便对适用性有所改进，在旋转的末端，又开始了一个新的螺旋形旋转，每旋转一次产品质量也是就适用性就得到一次提高。1.2.5.质量螺旋n在这一过程中的所有活动和工作市场研究、开发（研制）、设计、制订产品规格、确定工艺、采购、仪器仪表以及设备装置、生产、工序控制、检验、测试、销售，以及售后服务等，都是保证和提高产品质量必不可缺的环节，质量正是在这种循环

16、中打造的。1.2.6.工业生产与品质管制工业生产与品质管制n现代工业生产的特质n大量生产及3S运动n3S运动: 专业化Specializationn 标准化Standardizationn 简单化Simplification1.2.7.品质教育及训练n品质管制始于教育终于教育n全员参与品质教育n所谓QC,是经营的一种思想革命,所以,一定要转换所有作业员的观念,要不断的,一次又一次的给予教育.-日.石川1.2.8.防止不良的要诀n稳定的人员n良好的教育训练n建立标准化n消除环境混乱现象n统计品管n稳定的原料供应商只要我们脚踏实地，一丝不苟只要我们脚踏实地，一丝不苟地对待品质，金灿灿的奖杯一地对待

17、品质，金灿灿的奖杯一定属于我们大家！定属于我们大家！第二章：统计品管之基础第二章：统计品管之基础n2.1.变异与波动n2.2.正常波动与异常波动n2.3.统计数据与分类n2.4.统计特征数第二章：统计品管之基础第二章：统计品管之基础n2.1.变异(Variation)与波动n2.1.1.统计技术：收集、整理和分析数据变异并进行推论的技术。其作用是：确定、控制和验证过程能力以及产品特性。2.1.1.统计技术的作用n1.提供表示事物特征的数据。n2.比较两事物的差异。n3.分析影响事物变化的因素。n4.分析事物间的相互关系。n5.研究取样和试验方法，确定合理试验方案n6.发现质量问题，分析和掌握质

18、量数据的分布状况和动态变化。1、正常波动n由偶然原因引起n正常波动稳态稳态2、异常波动n由系统原因引起n异常波动非非稳态稳态F(X)-3 -2 - 2 368.26%95.45%99.73%X正态分布图2.1.2.产品质量波动2.1.2.产品质量波动n产品质量具有波动性和规律性。n产品质量波动具有普遍性和永恒性。n产品质量波动分为：正常波动和异常波动两类。2.1.2.产品质量波动n正常波动：由随机原因引起的产品质量波动，又称一般波动 随机因素在生产中大量存在。 公差就是承认这种波动的产物。n统计控制状态：仅有正常波动的生产过程称为统计控制状态，简称控制状态或稳定状态。2.1.2.产品质量波动n

19、异常波动：由于系统原因引起的波动。又称特殊波动。n 这些系统因素并不大量存在，但一旦存在，对产品质量影响大。如：原料质量不好、设备带病运转、操作违规、测量仪器带系统误差等。n非统计控制状态：有异常波动的生产过程。简称失控状态或不稳定状态。2.2.统计数据及分类n1.计量数据n 凡是可连续取值的，或者可以用测量工具具体测量出小数点以下数值的这类数据。n2.计数数据n 凡是不能连续取值的，或即使用测量工具也测不到小数点以下的数据的数。n3.分数：取决于其分子，分子是计量数，则分数是计量数；分子是计数数，则分数是计数数Causes of VariationNatural CausesAssignab

20、le CausesWhat prevents perfection? Process variation.qInherent to processqRandomqCannot be controlledqCannot be preventedqExamplesweatheraccuracy of measurementscapability of machineCauses of VariationNatural CausesAssignable CausesWhat prevents perfection? Process variation.nExogenous to processnNo

21、t randomnControllablenPreventablenExamplesntool wearn“Monday” effectnpoor maintenanceqInherent to processqRandomqCannot be controlledqCannot be preventedqExamples weather accuracy of measurements capability of machineProduct Specificationand Process VariationnProduct specificationndesired range of p

22、roduct attributenpart of product designnlength, weight, thickness, color, .nnominal specificationnupper and lower specification limitsnProcess variabilityninherent variation in processesnlimits what can actually be achievedndefines and limits process capabilitynProcess may not be capable of meeting

23、specification!Process CapabilityLSLUSLSpecnCapable processnVery capable processnProcess not capableProcess variationProcess Capability Index InMeasure of capability of process to meet (fall within) specification limitsProcess Capability Index InMeasure of capability of process to meet (fall within)

24、specification limitsnTake “width” of process variation as 6LSLUSLSpec6 3 Process Capability Index InMeasure of capability of process to meet (fall within) specification limitsnTake “width” of process variation as 6LSLUSLSpec6 3 99.7%Process Capability Index InMeasure of capability of process to meet

25、 (fall within) specification limitsnTake “width” of process variation as 6nIf 6 70%70%预防成本预防成本10%10%寻找突破性改进措寻找突破性改进措施施质量过剩区域质量过剩区域损失成本损失成本 40%50%50%研究检验费用，可放研究检验费用，可放宽标准，减少检验宽标准，减少检验合适质量区域合适质量区域损失成本损失成本50%50%预防成本预防成本10%10%，如不能找到更有效的改如不能找到更有效的改进措施，应把重点放在控进措施，应把重点放在控制上制上最低点最低点AIIIIII质量总成本曲线质量总成本曲线质量成本

26、曲线的最佳区域质量成本曲线的最佳区域第三节第三节 质量成本数据的收集和计算质量成本数据的收集和计算一、质量成本的数据来源一、质量成本的数据来源。会计分离凭证。会计分离凭证。统计记录凭证。统计记录凭证。质量统计凭单。质量统计凭单。质量成本台帐。质量成本台帐第三节第三节 质量成本数据的收集和计算质量成本数据的收集和计算第五章第五章 质量经济性质量经济性二、质量成本数据的收集方法二、质量成本数据的收集方法。质量成本管理的初级阶段。质量成本管理的初级阶段。质量成本管理的中级阶段。质量成本管理的中级阶段。质量成本管理的高级阶段。质量成本管理的高级阶段第三节第三节 质量成本数据的收集和计算质量成本数据的收

27、集和计算三、质量成本计算三、质量成本计算从管理会计的角度出发，质量成本从管理会计的角度出发，质量成本包括三个级别的科目。一级科目：包括三个级别的科目。一级科目：质量成本；二级科目：预防成本、质量成本；二级科目：预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本；在二级科目下设明细帐。失成本；在二级科目下设明细帐。第四节第四节 质量成本的预测和控制质量成本的预测和控制一、质量成本的预测一、质量成本的预测。调查和收集资料。调查和收集资料。对资料进行整理分析。对资料进行整理分析。提出质量成本改进计划和措施。提出质量成本改进计划和措施第四节第四节 质量成本的预测和控制质量成本

28、的预测和控制二、质量成本计划的编制二、质量成本计划的编制。主要产品单位质量成本计划。主要产品单位质量成本计划。总质量成本计划。总质量成本计划。质量成本降低额计划。质量成本降低额计划。质量成本构成比例计划。质量成本构成比例计划。质量改进措施计划。质量改进措施计划第四节第四节 质量成本的预测和控制质量成本的预测和控制三、质量成本的控制三、质量成本的控制。事前控制。事前控制。事中控制。事中控制。事后控制。事后控制第四章:抽样检验基础n1.抽样检验的由来n2.定义:从群体中随机抽出一定数量的样本,经试验测定后,以其结果与判定基准作比较,然后利用统计方法,判定此群体是合格或不合格的检验过程.n3.术语

29、交货者与验收者 合格判定数 群体与样本 合格判定值 第四章:抽样检验基础n4.抽样检验的形态分类n规准型抽样检验n选别型抽样检验n调整型抽样检验n连续生产型抽样检验第四章:抽样检验基础n5.抽样检验与全数检验 适合抽样检验的场合适合抽样检验的场合:破坏实验大群体检验群体体积庞大,如棉花产品属连续体的物品,如电线n适合全数检验适合全数检验:检验快,费用少产品必须全检验,如手表,像机少许不良会产生严重人身或财产安全,如高压气筒第四章:抽样检验基础n6.规准型抽样检验n(1).允收水准(Acceptablie quaility level AQL) : 限定良品群体的最高不良率.n(2).AQL型抽

30、样检验:第四章:抽样检验基础n7.MIL STD 105D抽检步骤决定品质基准决定AQL决定检验水准,通常为2级群体批构成,尽可能接近同一条件下之产品求样本代码决定一次抽样还是多次抽样GB/T 2828.1-2003中的抽样检验用表中的抽样检验用表表样本量字码批量批量特殊检验水平特殊检验水平一般检验水平一般检验水平S-1S-2S-3S-4IIIIII28AAAAAAB915AAAAABC1625AABBBCD2650ABBCCDE5190BBCCCEF91150BBCDDFG151280BCDEEGH281500BCDEFHJ5011200CCEFGJK12013200CDEGHKL32011

31、0000CDFGJLM1000135000CDFHKMN35001150000DEGJLNP150001500000DEGJMPQ500001及其以上及其以上DEHKNQR样本量字码样本量接收质量限(AQL)0.010 0.015 0.025 0.040 0.065 0.10 0.15 0.25 0.40 0.65 AcReAcReAcReAcReAcReAcReAcReAcReAcReAcReA2B3C5D8E13F2001G3201H5001J800112K125011223L20001122334M3150112233456N500011223345678P800112233456781

32、011Q125001122334567810111415R20001223345678101114152122001122334568011223345689120112233456891213180112233456891213181901122334568912131819011223345689121318190112233456891213181901122334568912131819122334568912131819122334568912131819122334568912131819233456891213181934568912131819使用箭头下面的第一个抽样方案。如果

33、样本量等于或超过批量，则执行100全检。 第四章:抽样检验基础n决定检验严格性n查出检验方式n由样本代码查出抽检样本nn抽取样本n检验,并判定群体批是允收(Ac)还是拒收(Re)第四章:抽样检验基础n8.抽取样本的方法n必须能代表群体的品质,要有再现性,n简单随机抽样(simple random sampling)n系统抽样(systematic sampling)n分层抽样(stratified sampling)n区域抽样(cluster sampling)第五章：制程管制及工序能力n重点及难点n1.管制规格与标准规格的区别与联系n2.如何确立管制规格.n3.何为一型误差和二型误差n4.C

34、P的计算与判定第五章：制程管制及工序能力n1.管制界线 只要群体是常态分布,此分布之算术平均数及标准差即可作为管制的依据.以算术平均数作管制中心线(CL),在算术平均数处加减3倍标准差作为管制的上线(UCL)和下线(LCL).第五章：制程管制及工序能力n2.规格界限n规格界限是表示品质特性的最大或最小的许可值,规格上限以Su表示,规格下限以Sl表示.n规格是依公定的标准或消费者的要求来订定,如果没有特殊规定,则可依制程能力来设计. 规格不要订得太严,否则会增加成本,但也不可太松,太松则失去意义.第五章：制程管制及工序能力n3.管制界限与规格界限的关系n管制界限是平均值的函数,可视为平均值所组成

35、的群体的标准差;但规格值是个别值所组成的群体的标准差.平均值的分布比个别值的分布靠近中心.n简言之:规格界限为个别制品而设是x的分配,管制界限为制品群体而设.第五章：制程管制及工序能力n4.自然公差与规格公差nA.制程宽度是以6倍的群体标准差来表示,亦即在正常状况下,制程中个别值变化的范围,通常称为自然公差.(natural tolerance)n工程师依制程的散布,或依使用上的需要而设计规格,规格界限的宽度为Su-Sl,通常称为规格公差(specification)第五章：制程管制及工序能力nB.自然公差与规格公差的关系:n自然公差小于规格公差6Su-Sln自然公差等于规格公差6=Su-Sl

36、n自然公差大于规格公差6Su-Sl第五章：制程管制及工序能力n5.第一型误差与第二型误差n第一型误差:在常态分布下,平均数加减3倍标准差内的机率占99.73%,管制图根据这个理论订出管制界限,将超出3倍标准差以外的点当做异常原因来处理,但事实上在3倍标准差外的点尚有0.27%是属于正常分配的点,如果是因机率的关系,使管制图上的点落到处倍标准差之外,因而判断已发生异常,但事实上并没有异常原因发生,群体仍然没有变化,此种判断称为第一型误差.第五章：制程管制及工序能力n间言之,制程实际上没有变化,而我们根据点的变化而推断制程已发生问题,于是对制程加以调整,或采取行动,着种误差趁为第一型误差.n第二型

37、误差n制程已经发生了变化,但由于机率的关系,点子仍然落在界限以内,于是判断制程未发生变化,这种判断称为第二型误差.或称消费者冒险率.n第一型误差与第二型误差n第一型误差使我们过于紧张,造成无故追查原因的损失,而第二型误差使我们错过追查矫正的机会,导致严重的损伤.第五章：制程管制及工序能力n第二型误差n如果将管制界线加以缩小,则第二型误差减少,但第一型误差增加;如果将管制界限放宽,则第一型误差减少,但第二型误差增加,我们无法减少这两中误差.n管制界限到底采用几倍的标准?可由三个标准来综合考虑:1.第一型误差的成本代价及风险大小;2.第二型误差的成本代价及风险;3.制程处理非管制状态的机率。起采取

38、的原则为:na寻找造成非管制状态的因素所费的成本偏高时，则应重视第一型误差，采取较高的管制界限。第五章：制程管制及工序能力n第二型误差nB.不良品的价值相当高时，则应重视第一型误差，采取较宽的管制界限。nC.第一型和第二型误差所造成的损失都很严重时，应先采取较宽的管制界限,并将样本量加大,以减少第一型误差,为减少非管制状态存在太久,更应增加抽样频率.nD.根据以往的经验,如果常发生非管制状态,则采取更窄的管制界限(因产生一型误差的机会加大).反之,则采更宽的管制界限.第五章：制程管制及工序能力n3准则:根据萧华特博士的研究:大多数情况下,一型误差的成本代价总是比二型误差的成本高出很多,要降低一

39、型误差到很小的程度,可用3管制界限来完成,因为在10000点中,只有27点落在管制界限以外,因此,采用平均数加减3倍标准差来作为管制界限最符合经济原则.此即所谓三倍标准差准则,或萧华特准则.只在工程规格范围内，不一定不是最佳第五章：制程管制及工序能力n6.精密度与准确度(precision&accuracy)n6.1.精密度n6.2.准确度第五章：制程管制及工序能力n7.制程能力指数制程能力指数 (Cp:capability of process):衡量产品某品质特性分配宽度符合规格公差的程度.n制程准确度指数制程准确度指数 (Ca:capability of accuracy):衡量制程平均

40、数与规格中心差异的大小.第五章：制程管制及工序能力n7.制程能力指数制程能力指数(Cp)1.X与M重合时 Cp=T/6=Tu-Tl/62. X与M不重合时 Cpk=T-2/6 =M-X第五章：制程管制及工序能力n7.制程能力指数制程能力指数(Cp)3.给定公差上限 Cpu=Tu-X/34.给定公差下限 Cpl=X-Tl/3第五章：制程管制及工序能力范围等级判断措施Cp1.67特 过高为提高产品质量,对关键或主要项目再次缩小公差范围;或为提高效率,降低成本而放宽波动范围,降低设备精度等级.1.67Cp1.331充分非关键或主要项目放宽,降低原料要求和机械精度,减少抽检频率1.33Cp12尚可必须

41、用控制图或其他方法对制程监控,及时发现问题,正常抽检1Cp0.673不充分加强监管及抽检,在保证品质的前提下,放宽波动范围.0.67Cp4不足一般应停产,找出原因,提高Cp后,再生产,否则全检.第五章：制程管制及工序能力n7.制程能力指数(Cp)例:某食品造粒要求为20.000.15mm,抽样100件,测得X=20.00mm,=0.05mm,求其Cp. Cp =T/6 =Tu-Tl/6 (20.15-19.85)/6*0.05=1.0 不充分第五章：制程管制及工序能力n7.制程能力指数(Cp)n例:某零件质量要求为20.000.15mm,抽样100件,测得X=20.05mm,=0.05mm,求

42、其Cpk？. M=20,=20.05-20=0.05mm Cpk=T-2/6 =(0.3-2*0.05)/6*0.05=0.67 不足第五章：制程管制及工序能力n7.制程能力指数(Cp)n例:烤漆金属面的清洁度要求不大于96mg,抽检结果为X=48mg,=12mg,求Cpu？ Cpu=Tu-X/3 =(96-48)/3*12 =1.33 尚可第五章：制程管制及工序能力n7.制程能力指数(Cp)n例:建筑材料的抗张强度不少于32,抽检结果为X=38kg/cm2,=32kg/cm2,求Cpl Cpl=X-Tl/3 =(38-32)/3*1.8 =1.11 尚可Process Capability

43、Index InMeasure of capability of process to meet (fall within) specification limitsnTake “width” of process variation as 6LSLUSLSpec6 3 Process Capability Index InMeasure of capability of process to meet (fall within) specification limitsnTake “width” of process variation as 6LSLUSLSpec6 3 99.7%Proc

44、ess Capability Index InMeasure of capability of process to meet (fall within) specification limitsnTake “width” of process variation as 6nIf 6 1.0, process is. capablenIf Cp 1.0, process is. not capableProcess Capability - ExampleA manufacturer of granola bars has a weight specification2 ounces plus

45、 or minus 0.05 ounces. If the standard deviationof the bar-making machine is 0.02 ounces, is the process capable?USL = 2 + 0.05 = 2.05 ouncesLSL = 2 - 0.05 = 1.95 ouncesCp = (USL - LSL) / 6 = (2.05 - 1.95) / 6(0.02) = 0.1 / 0.12 = 0.85Therefore, the process is not capable!Process CenteringLSLUSLSpec

46、nCapable and centerednCapable but not centerednCapable but not centeredProcess Centering - ExampleFor the granola bar manufacturer, if the process is incorrectly centered at 2.05 instead of 2.00 ounces, whatfraction of bars will be out of specification?Process Centering - ExampleFor the granola bar

47、manufacturer, if the process is incorrectly centered at 2.05 instead of 2.00 ounces, whatfraction of bars will be out of specification?2.0LSL=1.95USL=2.05Process Centering - ExampleFor the granola bar manufacturer, if the process is incorrectly centered at 2.05 instead of 2.00 ounces, whatfraction o

48、f bars will be out of specification?2.0LSL=1.95USL=2.05Process Centering - ExampleFor the granola bar manufacturer, if the process is incorrectly centered at 2.05 instead of 2.00 ounces, whatfraction of bars will be out of specification?2.0LSL=1.95USL=2.05Out of spec!Process Centering - ExampleFor t

49、he granola bar manufacturer, if the process is incorrectly centered at 2.05 instead of 2.00 ounces, whatfraction of bars will be out of specification?2.0LSL=1.95USL=2.0550% of production will be out of specification!Out of spec!Example:Process CapabilityProcess Control ChartsnEstablish capability of

50、 process under normal conditionsnUse normal process as benchmark to statistically identify abnormal process behaviornCorrect process when signs of abnormal performance first begin to appearnControl the process rather than inspect the product!Statistical technique for tracking a process anddeterminin