医院的流程管理课件.ppt

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1、2022年4月21日星期四医院的流程管理医院的流程管理 江跃宗 教育：教育： 硕士硕士 英国短期管理培训英国短期管理培训 资格：资格：IATCA/CRBA注册高级审核员注册高级审核员注册高级培训教师注册高级培训教师经验：经验：1992年开始提供顾问服务年开始提供顾问服务 80余家企业全过程咨询经验余家企业全过程咨询经验 BPR/PPM/ISO 典型企业：典型企业：IBM(GKI ITP CPC) SIEMENS PHILIPS SANYO 联想联想 美的美的 万科地产万科地产平安保险（总部）平安保险（总部） 中国人寿中国人寿 中国银行苏州分行中国银行苏州分行深圳人民医院深圳人民医院 西南医院西

2、南医院 主要内容主要内容1 医院的现状及面临的主要问题2 流程管理与有效的医院管理模式3 医院的价值链与赢利模式4 ISO9000特点与关键成功因素 一一.医院的现状与问题医院的现状与问题医院的现状医院的现状让人又爱又恨让人又爱又恨的地方！的地方！不想去又不得不想去又不得不去的地方！不去的地方！医院的现状医院的现状在我所听到或看到的医院医疗事故中产生事故的原因：内部管理：80%技能：20%80% 20%而现状是：医院普遍关注技术而忽视管理而现状是：医院普遍关注技术而忽视管理 看问题的方法看问题的方法医院的现状医院的现状上级看医院上级看医院不挣钱管理漏洞风险大！医院的现状医院的现状顾客看医院顾客

3、看医院医院的现状医院的现状内部员工看医院工作工作压力大工作成就少职责责任不清收入与付出不相平衡没有激励感少做事，少承担责任医院是国家的，身体是我本人的从四维度看医院存在的问题从四维度看医院存在的问题医院问题医院问题1.管理漏洞管理漏洞,风险控制能力不够风险控制能力不够2.医院没有盈利能力医院没有盈利能力3.医院没有很好的成本控制医院没有很好的成本控制1.管理机制问题管理机制问题2.内部文化问题内部文化问题3.员工工作激情问题员工工作激情问题4.诊疗人员管理问题诊疗人员管理问题5.医疗医疗/护理人员技能问题护理人员技能问题6.设备设备/环境资源问题环境资源问题 1.工作压力大工作压力大2.职责不

4、够清晰职责不够清晰3.收入低收入低股东角度股东角度客户角度客户角度员工角度员工角度管理层管理层1.服务态度差服务态度差不及时不及时不方便不方便 2.管理混乱管理混乱3.医疗水平低医疗水平低问题的根源问题的根源体制?文化?领导水平?其它?组织营运最关键的三要素组织营运最关键的三要素- -人人 流程流程 产品产品 流程PROCESS产品PROCESS人PEOPLE卓越的组织卓越的人卓越流程卓越产品卓越的管理应确保人、流程与资源管理的一体化卓越的管理应确保人、流程与资源管理的一体化 流程 资源 人 组织结构人力资源绩效管理组织文化营销管理采购管理诊疗管理住院管理服务管理客户管理 信息系统财务管理资产

5、管理 组织运作模型组织运作模型-以流程为中心的管理模型以流程为中心的管理模型战略目标战略目标组织组织人员人员 信息信息技术技术绩效管理绩效管理运作流程运作流程战略目标战略目标组织组织人员人员 信息信息技术技术绩效管理绩效管理组织运作与需求组织运作与需求组织结构设计部门职能规划总部分公司办事处职能接口人力资源管理 运作效率提高信息系统运行管理信息系统规划绩效管理体系设计 绩效驱动绩效评估与改进 绩效反馈与应用营销管理采购管理诊疗管理管理服务管理客户关系管理资源管理运作流程运作流程医院最需要关注的什么医院最需要关注的什么?产品?流程?人?问题的解决问题的解决 流程管理与绩效管理是管理创新的重要途径

6、流程管理与绩效管理是管理创新的重要途径 也是解决管理问题的基本方法。也是解决管理问题的基本方法。二二.流程管理与医院管理模式流程管理与医院管理模式流程管理流程管理流程象人体的神经系统流程象人体的神经系统,它确保了组织它确保了组织功能的正常运转与协调一致性功能的正常运转与协调一致性流程是组织的基本运作环境流程是组织的基本运作环境,直接影响到直接影响到人的行为进而影响组织的文化人的行为进而影响组织的文化坏人在好的制度下可能会变好坏人在好的制度下可能会变好,好人在坏的制度下可能会变坏好人在坏的制度下可能会变坏为什么老是有人插队？为什么他买的医疗设备这么贵？流程管理能够带给我们什么？流程管理能够带给我

7、们什么？对内：顺畅的内部管理秩序公平的评价体制有效的执行的准则清晰的职责和责任对外：高度的顾客满意高度的顾客信任度和忠诚度有责、有序、有效、高效有责、有序、有效、高效流程的定义流程的定义输输入入输出输出输输入入输输入入输输入入输出输出输出输出输出输出输出输出输输入入输输入入举例：医院诊疗流程举例：医院诊疗流程导诊接待服务分诊接诊检查诊断住院门诊治疗提供药品出院流程的十二要素流程的十二要素活动输入输出资源价值接口职责风险成本时效方法顺序核心要素流程绩效的衡量流程绩效的衡量流程的目的是什么？实现组织的目标五个方面的衡量M：数量Q：质量C：成本T：时间R：风险活动3 输入输出接口 价值时间职责接口目

8、标成本方法监控输入活动3活动 2活动2活动1活动1 输出/入 输入输出/入 活动3 风险流程绩效分析模型流程绩效分析模型 主体流程示意图主体流程示意图市场调研市场调研 产品策产品策划划 采购采购诊疗提诊疗提供供战略策战略策划划营营运运流流程程行政及人力资源管理行政及人力资源管理 IT管理管理 支支持持流流程程财务与成本管理（预算管理）财务与成本管理（预算管理） 风险风险管理管理流程流程 营运风险与危机处理管理营运风险与危机处理管理客户服客户服务务举例：检查流程（举例：检查流程（ 医院）医院）顾客希望的绩效顾客希望的绩效Q：检查项目是否正确、检查结论正确C：检查项目是否合适、价格合适E： 出报告

9、时间短R： 没有风险（检查项目错、报告丢失、 拿错 、报告出错）举例：检查流程（顾客举例：检查流程（顾客 ）医院的流程管理体系如何？医院的流程管理体系如何？衡量流程绩效自我诊断的9个问题流程的目标是否明确？流程中职责是否明确？流程的活动要求是否明确规定并有可操作性？流程的接口是否清晰？流程资源是否充分？流程的输入输出是否明确？流程是否有效执行？流程是否有效监控？流程的目标未达成是否进行了改进？案例分析案例分析深圳某医院消毒水稀释事故，造成大批产妇感染深圳连续发生的婴儿在医院丢失事件重庆120救人事件日本3名医生的业务过失罪流程的分类流程的分类层次主流程子流程重要性核心流程 非核心流程关键流程非

10、关键流程 类型业务流程管理支持流程 功能体系策划资源管理产品实现监视、测量和改进对象内部流程外部流程医院的关键流程是什么？医院的关键流程是什么？诊疗流程？如何设计流程管理体系如何设计流程管理体系5项基本原则以顾客为关注焦点以目标为导向系统化管理思想考虑组织整体利益而非部门利益兼顾资源的现状（人员/设施/技术）以顾客为关注焦点以顾客为关注焦点一个满意的服务会影响8个人 一个不满意的服务会影响25个人以顾客为关注焦点以顾客为关注焦点先设计顾客流程站在顾客角度思考问题主动服务取代被动服务顾客到医院看病最关注的是顾客到医院看病最关注的是疗效？关注服务特性：关注服务特性： 设施、能力、人员、材料数量设施

11、、能力、人员、材料数量 等待时间、提供时间和过程时间等待时间、提供时间和过程时间 卫生、安全性、可靠性和保密性卫生、安全性、可靠性和保密性 应答能力、方便程度、礼貌、舒适应答能力、方便程度、礼貌、舒适 环境美化、胜任程度、可信性、准确性、完整性环境美化、胜任程度、可信性、准确性、完整性 技艺水平、信用和有效的沟通联络技艺水平、信用和有效的沟通联络举例：医院诊疗流程举例：医院诊疗流程（顾客（顾客/医院）医院）预约挂号接受诊断初步结论检查结论住院门诊治疗获得药品出院导诊接待服务分诊接诊检查诊断住院门诊治疗提供药品能否到医院就立刻能够看病？出院结论是否正确？用药是否合适？药品有无差错？用药康复？案例

12、分析案例分析接诊流程与子流程顾客关注点衡量绩效目标影响绩效的关键要素住院护理流程住院护理流程入院接待流程入院接待流程医院的业务流程再造医院的业务流程再造再造的定义：再造就是对战略，增值营运流程以及再造就是对战略，增值营运流程以及支持系统、政策、组织结构进行彻底、根支持系统、政策、组织结构进行彻底、根本性的重塑，以达到工作流程和生产率的本性的重塑，以达到工作流程和生产率的最优化（再造手册最优化（再造手册 再造的好处管理人员及员工理念的改变管理人员及员工理念的改变效率大幅度提高效率大幅度提高IBM信贷组织（信贷信贷组织（信贷7天天-14天缩短为天缩短为4小时）小时）柯达组织产品研发时间缩短柯达组织

13、产品研发时间缩短50%成本减低，提高效益成本减低，提高效益瑞士某医院手术室使用率提高瑞士某医院手术室使用率提高30%波音组织每架军用运输机降低成本波音组织每架军用运输机降低成本100多万美元多万美元美国航天工业生产率提高美国航天工业生产率提高30%（麻省理工调研）（麻省理工调研）顾客满意度提高顾客满意度提高英国英国TSB集团（银行业务）提高集团（银行业务）提高5%业务流程改进业务流程改进/再造八步骤再造八步骤 一、流程识别描述 五、评估分析现流程七、流程试运行六、设计未来流程四、建立改进模型三、确定改进团队二、确定关键流程及改进目标 八、管理流程三三.医院的价值链与赢利模式医院的价值链与赢利模

14、式 主体流程示意图主体流程示意图市场调研市场调研 产品策产品策划划 采购采购诊疗提诊疗提供供医院战医院战略略营营运运流流程程行政及人力资源管理行政及人力资源管理 IT管理管理 支支持持流流程程财务与成本管理财务与成本管理 风险风险管理管理流程流程 营运风险与危机处理管理营运风险与危机处理管理客户服客户服务务医院的价值链与赢利模式医院的价值链与赢利模式 医院如何提高盈利能力？医院如何提高盈利能力？用价值树的方式分解各个业务的价值体系用价值树的方式分解各个业务的价值体系价值树价值树影响方面影响方面分包服务销售费用行政费用折旧库存应付款治疗药品投资资本回报率利润投资资本营业收入费用营运资金固定资产-

15、+管理费用+检查住院影响因素影响因素服务医院的价值链与赢利模式对医院：最增值的流程是哪些？对医院：最增值的流程是哪些？对顾客：最有价值的流程是哪些？对顾客：最有价值的流程是哪些？客户服务流程客户服务流程从需求到售后全过程每个环节都产生价值有些价值直接以收入体现有些则以其它方式体现，但最终会体现在财务指标上客户服务客户服务一个满意的服务会影响8个人 一个不满意的服务会影响25个人对处于同一区域的医院，客户资源总数在一定时间内是定数，一块蛋糕大家划分提高服务收入的途径提高服务收入的途径服务对象的数量的增加 增强顾客满意 服务项目的增加 需求的充分挖掘服务深度的增加 技术的改进服务链的延伸 客户关系

16、管理 服务链的延伸应是医院需要关注的重要内容服务链的延伸应是医院需要关注的重要内容途径途径方法方法让客户成为您的终身客户让客户成为您的终身客户客户关系管理客户关系管理组织：建立客户服务中心 内容：全程的服务重点：投诉受理满意调查售后跟踪上门服务VIP服务(贵宾）方法：建立客户数据库建立VIP客户档案关注团体客户，如单位组织的体检关注相关方，如保险组织的委托服务四四.ISO9000特点与关键成功因素特点与关键成功因素ISO9000标准的特点以顾客为中心，获得顾客满意（最终目的）以顾客为中心，获得顾客满意（最终目的）以过程为模式，全过程控制（系统管理）以过程为模式，全过程控制（系统管理）以预防为主

17、，持续改进（指导思想）以预防为主，持续改进（指导思想）以文件化为基础（该写的要写到，做事有依据）以文件化为基础（该写的要写到，做事有依据）强调切实执行（写到要做到）强调切实执行（写到要做到）重视证据（做到要记录，完成有证据）重视证据（做到要记录，完成有证据）基本的管理要求（对技术标准的支持）基本的管理要求（对技术标准的支持）是标准，不是方法（建立适合自身组织的运作）是标准，不是方法（建立适合自身组织的运作）ISO9000关键成功因素关键成功因素意识：管理层推动 员工的参与 意识的转变体系： 注重操作性 注重实用性 注重有效性方法：以流程为切入点 -梳理和优化流程 以执行为关注点 -以绩效管理为驱动力康达信介绍康达信介绍国内最早成立的管理咨询机构之一国内最大的知名管理咨询机构之一专职顾问师超过80名，包括清华、北大、复旦等国内知名院校的硕士、博士在业务流程管理、人力资源管理、绩效管理、认证咨询等方面具有丰富的经验高度的顾客满意是我们获得成功的重要标志丰富的医院管理咨询经验：深圳人民医院、深圳妇儿医院、北大深圳医院、 深圳龙岗医院、南方医院、西南医院、西京医院 新疆心血管医院等近20家咨询原则：关注执行和效果，而不仅限于基于纯理论的方案和报告 咨询目标：充分应用我们的经验提供全程辅导，帮助顾客获得改进