某汽车生产系统HPS要素评估手册范本.doc

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1、. .哈飞汽车生产系统HPS要素评估手册（08）物流与计划管理当前版本：1.0发布日期：2011年8月22日实施日期：2011年8月22日发布单位：制造物流部38 / 42文件编号文件编号HPS评估03(2010)更改记录日期作者版本更改参考审阅审 阅签 字拟 稿殷巧伟审 核晓光批 准 嘉目 录8.0 要素说明18.1 人员培训38.2生产计划管理38.2.1 制定计划38.2.2 计划变更控制68.2.3计划效果评估78.3企业物流策略88.3.1 物流组织机构的建立88.3.2 供应商支持与管理88.3.3 第三方物流的引入108.3.4 物流路径规划118.3.5 物流的运输模式规划11

2、8.3.6仓储系统规划128.3.7 物流设备与设施规划138.3.8企业信息化系统的建立和物流管理新技术的引入138.3.9单个零件规划148.4 供应物流管理158.4.1 采购计划的制定和发布158.4.2 供应物料交货管理168.4.3 供应物流库存管理208.5 生产物流管理218.5.1 物流路线的优化218.5.2 物流配送优化218.5.3 生产物流的库存管理228.5.4 回收物流管理248.6 销售物流管理248.6.1 成品入库过程管理258.6.2 成品库存管理258.6.3 成品发运管理258.6.4 发运偏差的纠正268.6.5 运输过程监控268.6.6 计划与运

3、力的匹配管理278.7 物料盛具管理288.7.1 供应物流盛具管理288.7.2 生产物流盛具管理298.7.3成品包装与盛具管理308.8 工业物流管理308.8.1 工业物料的采购308.8.2 工业物料的运输与配送318.8.3 工业物料的库存管理328.8.4 工业物料的质量保证338.8.5 工业物料满意度调查348.9 绩效评估348.9.1 评估方法348.9.2 评估指标348.9.3 持续改进378.0要素说明物流与计划管理要素通过对生产计划进行控制，确保生产计划的合理性和有效性。通过对物流系统的运作过程进行控制，确保以最低的成本、最好的质量实现按时、按量地提供生产过程所需

4、的各种物料，提高生产系统的柔性，达到快速响应顾客需求的目的。本模块的容主要包括：人员培训（8.1）、生产计划管理（8.2）、企业物流策略（8.3）、供应物流管理（8.4）、生产物流管理（8.5）、销售物流管理（8.6）、物流盛具管理（8.7）、工业物流管理（8.8）、绩效评估（8.9）等容。8.1人员培训通过培训使物流与计划管理人员和相关操作人员都了解该要素的相关知识、清楚每个人所承担的职责、物流相关管理程序和流程，以与应该掌握的技能，使之能够掌握与熟练应用相关工具来优化物流与计划管理。8.2生产计划管理生产计划管理是指对生产计划生成过程、执行过程、变更控制和效果的评估。通过对生产计划的平衡控

5、制，能够避免多余原材料、在制品、成品库存的产生，从而持续降低生产制造周期、缩短交付时间。8.3企业物流策略企业物流策略是指企业对物流管理的战略发展和规划。包含的主要容有：物流组织机构建立、采购策略的建立、第三方物流的引入、物流路径规划、物流的配送模式规划、仓储系统规划、物流设备与设施规划、信息化系统的建立和新技术的引入等容。 8.4 供应物流管理供应物流管理指的是生产物料从供应商到企业之间物流环节的运输与管理过程（可称为外部物流），通过对供应商和采购零件入厂过程的规管理，以推拉结合的方式提供生产过程所需的各类物料。供应物流管理必须保证生产过程的均衡性，要以最低的物料库存保证生产的正常运行，并将

6、生产需求的各种物料按时、按量配送到生产现场。同时设置物流紧急申购程序，以应对缺料情况。对于委托第三方物流企业来运作的企业，应监督所委托的第三方物流企业制定规化的取货、运输、接收、验收、库存保管等相关管理程序，来保证物料的质量和供给，并指导物料供应商和第三方物流企业运用物流改善的工具和方法减少供应链上的一切浪费。此外，对于危险物品的运输与管理应符合政府的有关法律法规和企业的相关要求。8.5 生产物流管理生产物流管理是指对企业部物流的管理过程，物流管理部门应该对物流的配送方式、运作过程进行严格控制。因此，企业应该制定完整的物料操作流程和相应的管理程序，以满足生产需求。同时，企业应该在条件允许的情况

7、下，应用看板、排序、打包、呼叫系统等物料方式，以满足生产物流的同步化需求。8.6销售物流管理销售物流管理是指通过对成品发运和销售过程的跟踪与控制，在保证企业完成销售目标的前提下压缩成品库存、通过优化运输方式和运输路线降低运费，建议采取第三方物流的方式降低销售物流成本。销售物流管理的输入点是成品入库，输出点是按照客户的需求将客户需要的物料运送到指定地点（一般是主机厂和分销商、维修点、4S店等）。备品备件的销售也属于销售物流的畴。8.7物流盛具管理盛具是保证物流管理过程精益化得以实现的资源支持，为确保物料的高效、规和有序的流通，需要针对物料盛具制定全面的规管理程序，且符合盛具的使用、回收和仓储管理

8、策略。8.8工业物流管理工业物流管理是指以最低成本、按时、按量向指定地点提供所需的生产辅料。工业物料定义为除工装外企业在支持、制造产品过程中需消耗、但其最终产品中不会以成品的形态离开生产现场的物流。工业物料的围可包括但不限于：劳保用品、工具、备件、润滑油、润滑脂、清洁剂、油漆、油料等。8.9绩效评估绩效评估的目的是企业有正确的绩效评估方法鉴别企业在各个物流环节的精益改进过程中所取得的成效，并不断对其精炼和改进，以达到物流管理工作的持续提升。物流管理部门应该充分利用团队工作方式和CCPS的各种精益工具对物流过程进行持续不断的改善。8.1 人员培训为了确保物流管理的顺利开展，实施单位（部门）的相关

9、物流管理人员和操作人员必须通过正式的物流管理知识的培训。新任物流管理的相关人员必须有培训的文件化记录。培训的目的并非要显示员工是否接受过训练，而是使员工对物流有一个完整的认识，提高员工对物流的掌握程度。企业应该建立物流管理培训的课程目录，容包括生产计划管理、供应物流管理、生产物流管理、销售物流管理等容，并且相关物流培训师的培训资质和课时符合培训要素中规定的培训师的相关要求。单位（部门）应该组织物流相关人员，不定期的进行物流知识和相关工具（如：价值流）的培训，这将为优化物流路径、人力利用分析和物料配送方式奠定基础。由于单位（部门）人员的变动量很大，对于新进的一线员工和管理人员都应该有针对性的制定

10、物流知识培训计划，并给予培训。评估容L1企业物流、计划要素协调员接受过物流与计划相关知识的培训。L2企业对新进物流、计划相关人员进行了培训。L2企业物流、计划相关人员接受过物流相关工具的培训。L2物流、计划管理相关人员明白自己的职责和角色。L3监督、管理等管理层级均接受过物流知识的培训。L4在已实施看板拉动、打包、排序、呼叫系统区域的小组成员、物流相关人员与车间管理人员（其中包括：生产线管理人员、质管人员、设备维护人员、控制分析人员）均接受过物流知识的培训。8.2生产计划管理8.2.1 制定计划编写本流程的目的在于规各企业部涉与的各项计划管理，优良的计划管理系统能够有效的避免多余原材料、在制品

11、、成品库存的产生， 达到理想的客户交付和库存水平控制。涉与的管理容有：发运计划的生成与管理、主生产计划的生成与管理、生产作业计划的生成与管理和物料需求计划的生成与管理。8.2.1.1 发运计划的生成与管理企业编制发运计划的目的在于企业销售部门应综合考虑客户需求和成品库存调整量两方面的容，编制出既能满足客户需求，又能有效控制成品库存数量的发运计划。发运计划编制的输入点为库户需求，输出点为主生产计划。客户需发运计划产生的基础，发运计划客户需求库存调整量。发运计划应包含的容有：发运对象、发运品种、发运时间、发运数量（应考虑发运经济批量）等方面的容。有条件的企业可根据自身的条件选择适合自身的信息化管理

12、系统进行发运计划的管理。评估容L1企业编制了发运计划。 L2企业在编制发运计划时充分考虑了客户需求和运输周期，有证据显示发运计划能够满足客户需求。 L3企业在编制发运计划时充分考虑了客户需求、运输周期和库存调整量，有证据显示发运计划能够满足客户需求。L5企业在编制发运计划时充分考虑了客户需求、运输周期和库存调整量，有证据显示发运计划能够满足客户需求并且有效的控制了成品库存。L8企业引入了ERP等信息化手段对发运计划进行管理。8.2.1.2主生产计划的生成与管理企业编制主生产计划的目的在于企业应有一个明确的生产经营目标来指导企业进行生产能力匹配、人力资源配置、采购物资购买等工作的进行。主生产计划

13、的输入点为发运计划，输出点为生产作业计划和物料需求计划。发运计划是主生产计划产生的基础，主生产计划=发运计划-成品库存数-未结入库数+未发运数。主生产计划应包含的容有：成品生产线、生产品种、生产数量（应考虑生产经济批量）、生产时间等方面的容。有条件的企业可根据自身的条件选择适合自身的信息化管理系统进行主生产计划的管理。评估容L1企业编制了主生产计划。L2企业在编制主生产计划时充分考虑了发运计划和成品库存数，有证据显示编制的主生产计划能够满足发运计划的实施。L3企业在编制主生产计划时充分考虑了发运计划、成品库存数、未结入库数和未发运数，有证据显示编制的主生产计划能够满足发运计划的实施。L5企业在

14、编制主生产计划时充分考虑了发运计划、成品库存数、未结入库数和未发运数，有证据显示编制的主生产计划能够满足发运计划的实施并且有效的控制了成品库存。L8企业引入了ERP等信息化手段对主生产计划进行管理。8.2.1.3生产作业计划的生成与管理企业编制生产作业计划的目的在于指导企业生产的实施，生产作业计划的输入点为主生产计划，结束点为产品完工入库。主生产计划是生产作业计划产生的基础，主生产计划排定后根据产品结构得到作业计划需求量，生产作业计划需求量库存调整量。生产计划作业应包含的容有：生产线或设备、生产品种、生产数量（应考虑生产经济批量）、生产时间等方面的容。有条件的企业可根据自身的条件选择适合自身的

15、信息化管理系统进行生产作业计划的管理。评估容L1企业编制了生产作业计划。 L2企业有证据显示编制的生产作业计划能够保证主生产计划的实施。L3企业在编制生产作业计划时充分考虑了库存调整量。 L8企业引入了ERP等信息化手段对主生产作业计划进行管理。8.2.1.4物料需求计划的管理企业编制物料需求计划的目的在于指导企业物料采购的实施。物料需求计划的输入点为主生产计划，输出点为采购订单。主生产计划排定后根据产品结构得到物料需求计划。物料需求计划应包含的容有：采购对象、采购产品名称、产品数量、到货时间、到货地点等方面的容。企业应逐步考虑供应商经济批量和送货、装箱数量，逐步采用以箱为单位的物料需求计划模

16、式。对于分布在半小时以的供应商订货，企业应该逐步考虑采用顺序呼叫、看板拉动等方式，取代传统物料需求计划模式。有条件的企业可根据自身的条件选择适合自身的信息化管理系统进行物料需求计划的管理。评估容L1企业编制了物料需求计划。 L2有证据显示编制的物料需求计划能够保证生产作业计划和主生产计划的实施。L4有证据物料需求计划的容包括：采购对象、采购产品名称、产品数量、到货时间、到货地点等容。L5有证据显示订货数量考虑并计算了供应商经济送货批量。L7有证据显示订货数量考虑了供应商的送货、装箱数量，物料的需求计划以箱为单位制定。L7有证据显示企业已经逐步对分布在半小时以的供应商进行顺序呼叫或者看板拉动的方

17、式进行订货。L8企业引入了ERP等信息化手段对物料需求计划进行管理。8.2.2 计划变更控制当由于各种原因造成计划不能在规定的时间实施时，企业应有计划变更的控制流程。变更流程的容应包括但不限于变更的提出、变更的批准、变更的原因、变更将会造成的影响与避免类似变更的措施。评估容L1企业制定了清晰的计划变更管理流程。L2企业计划变更的管理流程得到基本实施。L3企业计划变更的管理流程得到严格实施。L4企业计划变更的管理流程得到严格实施。有证据显示企业对变更原因进行了分析，并有措施保证避免类似原因的变更。L6企业对计划变更进行了数据统计和分析，并有证据显示企业类似原因的变更得到有效的控制。生产计划的变更

18、应该控制一定围之，企业需要通过设置数量、品种、状态等的变更围，以避免由于计划变更造成全成本的损失。评估容L3企业设置了数量、品种、状态变更变更的控制围。L4企业设置了的控制围有证据显示企业的数量月度计划变更比例的控制在20%之。L5有证据显示企业的数量月度计划变更比例控制在10%之。L6有证据显示企业的数量品种月度计划变更比例控制在10%之。L8有证据显示企业的数量品种状态月度计划变更比例控制在10%之。L10有证据显示企业的数量、品种、状态月度计划变更比例控制在5%之。8.2.3 计划效果评估企业应引入管理指标对生产计划的执行效果进行评估并采取有效手段保证指标值的不断提高。评估容L3企业设置

19、了生产计划完成的评价指标。L4有证据显示通过指标的分析，企业在生产计划执行效果有改善趋势。L5有证据显示企业生产执行效果处于较好的状态，80%的产品满足需求L6有证据显示企业生产执行效果处于较好的状态，90%的产品满足需求L7有证据显示企业生产执行效果处于较好的状态，95%的产品满足需求L8有证据显示企业生产执行效果处于较好的状态，98%的产品满足需求8.3企业物流策略企业物流策略是指企业对物流管理的战略发展和规划。包含的主要容有：物流组织机构的建立、采购策略的建立、第三方物流的引入、物流路径规划、物流的配送模式规划、仓储系统规划、物流设备与设施规划、信息化系统的建立和新技术的引入等容。 8.

20、3.1 物流组织机构的建立企业在条件允许的情况下，应建立一个独立的机构来负责企业所有物料计划、物料供应、物料库存、物料运输的管理工作。独立的物流管理部门有助于企业物流管理策略的实施和企业物流设施的统筹使用。而且有利于将企业市场部门和物资采购部门从物流的实物管理中脱离出来，更加强化其主要职能（例如市场部门的职责更加倾向于市场开拓，物资采购部门的职责更倾向于合同管理、供应商精益价值链的管理、潜在供应商的培养等方面的工作）。企业对物流管理以与物流技术应该建立一定的人才保障基础，建议在物流规划、物流信息系统管理、包装技术管理等业务围设立专业的物流工程师职位。评估容L1企业具备物流管理的基本组织机构，物

21、流管理机构具备生产计划、供应物流、生产物流、销售物流环节的管理职能。L2企业建立了独立的物流组织机构，负责物流各个环节的管理，机构职责有文件化的资料可查询。L3企业的物流组织已经包括物流策略制定、回收物流、盛具管理的职能。L4有证据显示企业的物流组织机构在企业物流管理发挥着重要的作用，以推动物流管理的精益化改进。L4企业设立了物流工程师职位。L5企业设立了物流规划、信息系统管理、包装技术管理工程师职位。8.3.2供应商支持与管理8.3.2.1 供应商支持企业应致力于与供应商建立战略合作伙伴管理关系。将供应商的管理纳入到企业物流和规划建设中，做到风险与报酬共享。企业向优秀的供应商提供长期服务协议

22、（包括有计划的减少供应商数量，向主要的供应商提供更多的业务）。供应商对企业的增值服务（包括模块化供货、委托加工等）。企业对供应商的全面质量管理。完善供应商能力和资源，以管理供应商的下层供应（价值）链。支持和指导供应商推进精益生产评估容L3企业已经着手考虑在供应商推行全面质量管理。L4企业已经开始在供应商推进精益生产。L5企业开始建立于供应商的战略合作伙伴关系。L6企业将供应商的管理纳入到企业物流的规划和建设中。L7有证据证明企业对于优秀的供应商提供长期服务协议。L8有证据证明企业指导供应商推进精益生产取得了成效。8.3.2.2 供应商管理企业要维持正常生产，就必须要有一批可靠的供应商为企业提供

23、所需要的物资供应。采购管理业务员需要直接与供应商进行业务往来，从而获得供应物资，因此采购管理的一个重要工作是要做好供应商管理。供应商管理，就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性管理工作的总称。供应商管理的目的是要建立起一支稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应。企业制定供应商的选择原则，对物料供应商进行选择时，应明确对供应商的符合条件（如：技术能力、制造能力、安全资质、环境资质等要求）。企业应对供应商的配送过程、供货数量和质量进行监督，即要求供应商必须适时、适质、适量、适价地将所需物料送到适当的地方。同时企业应对供应商进行一年至少一次的评审，对供应商在价格、品质、交期交

24、量、配合度等进行评估和控制。企业可根据物料的采购金额、采购数量和零件的重要性等，来对供应商进行有效的管理。并建立供应商考核与奖励制度，来激励供应商和分承包商在品质、交期与成本方面的改善意愿，以提高其经营绩效与竞争力。企业应严格规定供应商的物料进出货地点，要求供应商必须无条件地遵守企业的安全、环境等相关规定。评估容L1每个物料供货商都经过企业安全、环境等相关规定的培训。L2每个物料供货商都了解并严格遵守企业安全、环境等相关规定。L3企业建立了供应商评估和审核的管理程序，容应包括供应商的服务、价格、退货、合格率、配送准时率、偏差等。L4有证据证明企业对供应商进行了评估和审核。L5有证据证明企业对供

25、应商进行了定期评估和审核，评估周期小于一年。L6有证据显示企业针对供应商的评估和审核结果进行了改善。8.3.3 第三方物流的引入企业应根据自身的实际情况，在充分评估物流成本和综合社会效应等条件下，可以引入第三方物流对企业物流进行管理，否则此项不评估。企业在第三方物流的引入过程中应采用竞争机制，以利于企业物流成本的持续降低。企业应定期（每年至少两次）对社会平均物流成本进行调查，确保第三方物流的物流成本维持在一个较低的社会平均成本。评估容L5企业引入第三方物流以提供物流管理的专业化水平。L6企业制定了社会平均物流成本的调查表，并至少每年两次进行了调查。L7有证据显示企业利用物流成本调查报告，并通过

26、与第三方物流的共同合作推进物流改善，降低物流成本。8.3.4 物流路径规划物流路径规划企业在新建生产线、生产车间、企业以与新产品试制过程中应该进行物流路径规划，新建生产线、生产车间以与新产品试制过程的物流路径规划应该更多考虑现有物流模式，在新企业的建设过程中应该整体考虑厂外、厂物流路径规划，厂外物流路径规划应该在获得政府支持的情况下，应该尽量考虑靠近社会主要道路，有条件的城市应该考虑铁路、码头、地铁等物流网络对企业基地选择的影响。企业在基地布局容许的情况下应该着手考虑供应商的新工厂布局，以满足送货/取货的最优路径。评估容L4有证据显示企业的物流路径规划在新建生产线、生产车间以与新产品试制的过程

27、中得到实施，并且有文件化的资料（如物流路径规划工程图）。L5企业在新工厂的建设过程中对厂物流进行了整体规划，绘制工程图并进行目视化贴。L6企业在新工厂的建设过程中整体考虑的厂外物流的路径规划，包括与社会主要道路的相对位置。L7企业在新工厂的建设过程中同步考虑了供应商布局以满足最优送货、取货路径。8.3.5 物流的运输模式规划物流的运输模式规划包括供应物流、生产物流、销售物流以与回收物流的运输模式规划。供应物流规划应考虑供应商送货或企业取货方式的规划，准备实施顺序配送时间窗的企业，应该同步考虑。生产物流规划应该包括打包、排序、呼叫系统、人力利用的规划，在考虑工位布局的前提下，应尽量满足物流精益化

28、的要求，以不断减少零部件、在制品库存，确保零件配送准时制。销售物流规划应包括发运方式的选择规划。回收物流规划应该以装载效能最优化为主要容。评估容L3企业物流规划的容包括了供应商送货或取货方式的规划。L4企业对生产物流的过程进行了规划。L5有证据显示已经开始实施打包、排序、呼叫系统等生产物流配送方式的规划。L6企业对供应物流顺序配送时间窗进行了规划。L7有证据显示生产物流规划充分考虑了工位布局。L8有证据显示生产物流规划的容包括人力利用的规划。8.3.6 仓储系统规划企业在物流策略的制定过程中，应该考虑仓储系统的规划，包括零部件仓储、进口件仓储、成品仓储规划。零部件仓储系统规划的容包括库房的布局

29、、面积、堆积方式、容积率、通道、先进先出、出入优先顺序，库位布局等，进口件仓储主要考虑库房的面积、容纳量，满足企业进口的周期需求。成品仓储规划的容应该包括库容量、库位、发运场以与质保系统措施。评估容L1有文件化的资料显示企业对零部件仓储系统进行了规划，引入第三方物流的企业指导并支持第三方物流企业对零部件仓储系统进行规划。L2有文件化的资料显示企业对成品仓储系统进行了规划，引入第三方物流的企业指导并支持第三方物流企业对成品仓储系统进行规划。L3企业零部件仓储系统包含了先进先出、出入优先顺序的规划。L4企业零部件仓储系统包含了布局、面积、堆积方式、容积率、通道。L5有进口件需求的企业对进口件仓储系

30、统进行了规划。L5企业对成品仓储系统规划包含了库容量、库位、发运场的规划。L6企业对成品仓储系统规划包含了质保系统的规划。8.3.7 物流设备与设施规划物流设备与设施的规划主要是在物流规划的过程中同步物流车辆、起重设备、吊车、行车、叉车、电瓶拖车以与卸货平台的同步考虑，应该包括设备的购置、数量测算，卸货平台的布置等。评 估 容L3企业在物流规划过程同步考虑了物流设备与设施。L4企业拟定计划以逐步减少叉车数量。L5有证据显示企业实施了叉车数量的最小化。8.3.8企业信息化系统的建立和物流管理新技术的引入企业应根据企业自身的条件和需求选择不同的物流信息系统进行企业信息化系统的建立。已经有物流信息管

31、理系统的企业，应有规划建立电子商务平台，以达成企业信息化系统的进一步优化。企业应不断的采纳和吸收物流管理领域的新技术（如条形码技术、射频技术、GPS全球定位系统等）。条码是由一组按一定编码规则排列的条、空符号用以表示一定的字符、数字与符号组成的信息。条码系统是由条码符号设计、制作与扫描阅读组成的自动识别系统。射频识别技术(Radio Frequency Identification, RFID )是一种无接触自动识别技术，其基本原理是利用射频信号与其空间耦合、传输特性，实现对静止的或移动中的待识别物品的自动机器识别。GPS是全球定位系统(GlobalPositioningSystem)的缩写形

32、式，它是一种基于卫星的定位系统，用于获得地理位置信息以与准确的通用协调时间。目前GPS被广泛应用于民用系统中，它可以清楚地跟踪车辆的行驶速度和所处地点，非常有利于物流管理系统中运输物资的控制。注：MES系统的说明评估容L6企业引入了条码跟踪系统等信息系统用于支持生产过程的物流管理。L7企业引入了制造资源计划（MRPII）支持物流策略的实施。L7企业引入了RFID技术用于物料的跟踪、管理和监控。L8企业引入了企业资源计划ERP系统支持物流策略的实施。8.3.9单个零件规划条件允许的企业应该运用PFEP（单个零件规划表）对部物流进行规划，并使用目前状态的数据来确定起始点测量值。企业对所有零件（包括

33、：原材料，采购件和在制品）都要进行数据采集，以建立企业高效的精益化物流。如果企业已经引入PFEP系统为标准，在部分区域已配置，则对于此项的评审可以得分。若PFEP系统尚未配置，则可使用部分电子表格来代替。企业物流与计划要素元要随机抽查以核查数据的准确度，并且新车型的规划要以PFEP-Pro中各零件的信息为基础。为了对产品装配零部件有一个系统化的管理规和在零件变更时与时作出反映消除物料配送过程中不必要的错误发生，以便满足物料配送的与时性和准确性，这就需要每周使用PFEP的同步程序以确保ERP和MES中现有信息一样。企业必须定期对PFEP最理想的状况是每天进行同步化计算当日的变化（至少要每两周做一

34、次）。实施单位（部门）可采用PFEP对部的物流进行规划，提升全面性工作计划和工作效率。评估容L2企业使用文件化的PFEP（或相当于PFEP的表格）对当前与未来车（机）型的物料进行规划，如果未来生产的车（机）型规划中企业没有涉入，那么企业应制定未来车型物流模式的责任联络人、电子信箱。L3PFEP必须用于新车型零件的规划，并用来确定与优化零件的包装、投送方式。L5企业设定了工程设变的流程以满足PFEP数据适时更新。L5企业明确了相关人员对PFEP进行管理，并对运行情况作出相应的分析报告。L6企业使用了PFEP对当前车型零件的数据进行管理并确保工程设变与ERP、MES系统中相关数据的同步L7有证据证

35、明确保工程设计和工程设变的相关数据能够与时与ERP和MES系统保持同步。8.4 供应物流管理供应物流管理是指通过对供应商和采购零件入厂过程的全面管理，以推拉结合的方式提供生产过程所需的各类物料。供应物流管理必须保证生产过程的均衡性，要以最小的物料库存保证生产的正常运行，并将生产需求的各种物料按时、按量配送到生产现场。供应物流的输入点为物料需求计划，输出点为按照准时制供货要求以推拉结合的方式将物料配送到指定的需求地点。8.4.1 采购计划的制定和发布企业应根据物料需求计划，并根据不同供应商运输周期，不同零件的经济订货批量和合理的库存调整量等情况编制采购计划。采购计划应包含的容有：送货或取货方式、

36、采购对象、采购产品名称、产品数量、到货时间、等方面的容。评估容L1企业根据物料需求计划制定了采购计划。L2企业编制采购计划时考虑了不同供应商的生产提前期与运输周期，不同零件的经济订货批量和合理的库存调整量等情况。L4企业编制的采购计划包括取货方式的使用。企业应使用电子系统（电子或 ）传递要求的采购计划给供应商，在条件允许的情况下可采用电子商务平台进行采购计划的管理。要求采购计划传递的频率一定要满足日常生产的需要，协助说明采购零部件和物料的周期。企业应维护一个随时更新的供应商联络人员清单，包括供应商高级管理者，清单应包括覆盖整个供应商的运作时间的联络信息。评估容L2企业维护了供应商联络清单，采用

37、信息化手段传递采购计划给供应商。L4企业维护了100%的供应商联络清单，采用电子系统传递采购计划给供应商。L6企业采用了供应商系统平台（potal）传递采购计划信息。L10采用电子商务平台进行采购计划的管理。8.4.2 供应物料交货管理为满足生产的需要，企业应对物料的供应过程进行严格管理和规划。包括对采购实施的监控、运输过程的管理、物料接受检验、装卸货过程等环节的管理企业应该采取措施对采购的过程进行监控。可采用的方法有：对企业急需的物资安排人员进行监控，建立电子商务平台对采购过程进行监控等。在适当的情况下，企业应对供应商货物的运输情况进行监控。若能证明能够降低运输物流成本，可将供应商物料运输过

38、程改为到供应商处自提物料。企业应有流程保证供应商发货后将信息（应包括发货品种、数量、发货时间、预计到货时间等信息）向物料管理部门通报，以便于物料管理部门对物料供应风险的预测。在条件允许的情况下，企业可采用电子商务平台和GPS监控等方法对供应商在途运输的物料进行监控。评估容L1企业建立了流程对企业的急需物资进行采购过程监控。L2企业有证据显示有30%-40%的物料采购过程得到监控。L3企业有证据显示有60%以上的物料采购过程得到监控。L4企业有证据显示有80%以上的物料采购过程得到监控。L6企业采取建立供应物流信息系统对物流采购过程进行监控，60%以上的物料得以实现。L7企业采取建立供应物流信息

39、系统对物流采购过程进行监控，80%以上的物料得以实现。L10企业采取建立电子商务平台等方法对采购过程进行监控， 100%的物料得以实现。企业应建立一个程序保证来料都附有相应的出货容记录和质量证明文件。来料的出货容记录应包括来料厂商、来料名称、来料数量、来料批次、生产日期等相关信息。质量证明文件应包括来料厂商、来料名称、来料数量、来料批次、供应商质量证明签章等相关信息，质量证明文件可是合格证、合格标签等形式。企业必须提供证据证明，对进货卡车的抵达与出货卡车的放行都在外部物流管理程序中有适当的规定。收货卡车要由检查点(通常是警卫室)检查并发放入厂证。负责送货的人员必须在货运单上签名，且不论是进、出

40、货都必须遵守相关的安全程序。企业必须建立相应程序文件，以便监控与纠正进/出货物时承运商/供应商的偏差和错误。历史数据与趋势数据都表明重复发生的偏差已经与时与承运商/供应商进行了沟通，并采取了有效的纠正措施来解决问题。企业要能证明在装卸货区对所有的外部可收回盛具进行了确认。除了前往仓库的运输车辆以外，所有的盛具承运商要百分之百地获得盛具运输许可证。这对于确保正确物料送至正确地点是非常重要的。企业必须参与、确认物料的收、发过程。运输中的合理配送方式是降低运输成本，改善品质与降低无价值物料流动很重要地一个环节。企业要提供证据显示物流人员在运输流程的各个环节都有效地发挥作用。这可以包含（但并不仅限于）

41、收/发货码头的进/出货运输审核，并且要将异常状态拍照存档。满足顾客需求的模块化运输是提升物流的关键步骤，企业要对配送运输有定期的审核。若供应商不能或不愿按照顾客所要求的模式进行装载，则一定要以文件的形式证明该顾客已与其单位（部门）就可能相对提高成本的问题进行了沟通。企业要有实时装/卸货的程序。程序（如：卸货安全操作规程）所有的要求一定要清楚地贴在卸货区域，负责装/卸货的人员应清楚的了解每个操作步骤与其蕴涵的意义。企业要能提供证据证明零件的可追溯程序，并且要能解释企业关闭或生产中断时的紧急请料程序。企业要将工作时间的使用最大化，从而促进有效的人力使用和设备的利用，且降低阻塞提高安全性。在检查时要

42、明确：是否记录卡车的抵达和离开时间并在卡车离厂时进行了目视检查？是否指定时间，卡车是否能在指定的时间/15分钟到达。所有的工作时间发生的偏差事件是否都有文件记录且已与承运商与供应商沟通。特定物料可以指定超过/15分钟围的时间，只要有正式的文件解释即可。当月实际交付数当月计划交付数企业应建立一个流程确保供应商的交货达到良好的水平和持续改进。应统计和分析年度供应商交货表现的供货业绩总结信息用于供应商选择。可用供应商交付准时率指标进行考核。供应商交付准时率(%)= x 100%评估容L1有证据显示企业进行了供应商交付准时率的统计。L2供应商交付准时率达到95%，供应商交货表现的供货业绩总结信息用于供

43、应商选择。L3供应商交付准时率达到98%，供应商交货表现的供货业绩总结信息用于供应商选择。L6供应商交付准时率达到100%，供应商交货表现的供货业绩总结信息用于供应商选择。所有卡车装运物料，包括生铁或板材（铸造、冲压），均要在指定时间完成。企业要能证明其有适当的监控程序用以追踪未在时程表抵达的卡车，并且不允许这些卡车进入工厂或指定到达规定的等待区等候。有效的历史文件记录(趋势图，每日的到货异常登记表等)，以与纠正措施的记录要能随时备查。企业必须至少在最低限度遵照企业的安全准则，实行实时的装/卸货作业。若有当地法律法规限制，则企业要更严格规装/卸货作业。卸货安全操作规程在所有区域进行贴所有卡车卸

44、货区域都要有拖车限位装置(侧边卸货不需要)所有卸货过程中的拖车均要被锁死并在拖车后轮前后放置防滑块司机或乘客在卡车卸货时必须离开卸货时关闭卡车发动机(可以使用可视化企业技术管理卡车司机的车钥匙)在码头指定司机等候区（运用可视化企业技术）企业必须使用可视化企业技术来管理装卸货区，包括等待区、准备区、质量暂存区、隔离区与车辆停放区等。审核相关员工是否了解各区域的用途以与如何使用各区域。对于危险化学品物料企业必须遵守企业与政府规定的相关标准进行物料运输。同时企业必须查看工作人员是否依照制定的程序对危险性物料运用适当储存与运送方式。当条件发生变化时，要与时更新产品的运输和使用操作规。评估容L1企业建立

45、了一个程序保证来料都附有相应的出货容记录和质量证明文件。L3有完整的记录表格显示到货验收包括对来料厂商、来料名称、来料数量、来料批次、生产日期的确认。L5有完整的质量验收记录表格记录来料厂商、来料名称、来料数量、来料批次、供应商质量证明签章等相关信息。L2企业建立了物料的进、出管理的流程。L3企业设定了卡车运输监控流程，例如：对早到卡车要求到指定区域等待并记录卡车到达时间。L4企业对物料的摆放、装载模式进行定期检查与客户走访，并加以改善。L6企业计划运用顺序时间窗对大宗（包括板料、生铁等）物料的进、出进行管理。L4企业应有流程保证供应商发货后将信息（应包括发货品种、数量、发货时间、预计到货时间等信息）向物料管理部门通报，以便于物料管理部门对物料供应风险的预测。L4物流管理部分对于承运商和供应商出现的偏差、错误进行了分析并能够与时纠正。L2企业对危险物料的运作制定了符合政府和企业相关标准与规定的流程。L2企业建立了明确的工作流程以确认、记录和调查物料处理过程中的PMHV（动力物料操作车辆）或载货卡车安全事故、意外事件。L3企业以安全规为基准，制定了实时的装、卸货物流程。L4有证据证明卸货安全操作规程得以实施并严格遵守，保证装、卸货物实时高效。L4有证据显示企业将PMHV（动力物料操作车辆）或载货卡车安全事故、意外事件的事