科研院所人员晋升机制.docx

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1、科研院所人员晋升机制 科研院所人员晋升机制创新设计 内容摘要：本文在分析目前科研院所晋升机制存在问题的基础上，构建了双阶梯与一岗多级的晋升模式，较好地解决了科研院所管理人员与专业技术人员职业的通道问题。 关键词：科研院所 双阶梯 一岗多级 晋升 人力资源成为推动发展的关键因素，干脆影响着企业的效益和长远发展。员工的晋升作为人力资源管理中的重要环节和人才发展核心内容，对促进企业的和谐发展有着重要的作用。我国的科研院所大多属于事业单位，前几年才接连进行企业化转制，对于人员晋升方式和方法，不太重视，且普遍存在按资排辈的晋升现象。随着市场化运营的进一步深化，越来越多的科研院所相识到探讨员工晋升方式的主

2、动作用和迫切性，并在这方面取得了很多值得借鉴的成果和胜利阅历。 科研院所人员特点 目前，科研院所的人员结构中主要分为：管理人员和技术人员；其中管理人员包括高层、中层、初级管理人员；技术人员主要集中于探讨系列和工程技术系列，每一个系列也分为正高级、副高级、中级、初级等4个层次。人员学历层次高，专业性、技术性强，这也就形成了科研院所典型的学问型人力资源结构。 科研院所原有晋升机制及其局限性 （一）科研院所原有晋升机制 我国科研院所的晋升制度是大多数事业单位的晋升制度职务晋升，即通过对企业员工职务的提升来实现对其良好工作业绩嘉奖的一种方法，也就是所说的单阶梯晋升制度。科研院所当前的职务晋升机制虽然包

3、括行政职务晋升和专业技术职务晋升两部分，但是行政职务晋升通道的高度优于专业技术职务，而且其速度快于专业技术职务。从而使得技术人员从技术途径或路途达不到志向的待遇，从理论和现实效果上分析，发觉这一制度存在着很大的缺陷。 （二）科研院所原有晋升机制的局限性 单一管理阶梯晋升设计，只注意人员的职位提升，忽视专业技能的发挥，依据业务成果大小来选拔成果突出者晋上升级职位，“技而优则仕”。由此暴露出了该机制存在的很多局限性。 工作与特长错位，造成人力资源奢侈。企业最精彩的技术专家从基层管理者升为中层管理者从事沟通工作，最擅长沟通的中层管理者被提升为高层管理者从事决策性工作；其他具备相应管理才能的人因为在与

4、自己实力不匹配的工作中未取得好的工作成果而被排斥在晋升人选之外。 影响专业技术人员的发展与企业技术水平的发展。在官本位思想的影响下，很多科研院所将专业技术人员转入管理阶梯进行嘉奖，这就与专业技术人员的职位设计目标和个人期望相冲突，其结果是忽视了专业技术工作本身的价值及专业技术人员的适用性，使专业技术人员脱离专业化发展的道路，影响专业技术水平的发展。 影响员工的主动性，不利于团队精神的建立。原有的晋升制度虽然晋升的依据是工作业绩，但是主要是看重资格，这种资格更多的是一种相对比较。而当员工的努力得不到公允确定时，将会影响其工作主动性。同时，晋升的等级及名额是有限的，假如大家都蜂拥而至竞争产生，对于

5、互助、合作的团队精神的形成明显不利。 不利于企业的长期发展。传统的晋升机制可能使得现有岗位上实力和业绩突出但不肯定胜任高层职务的人被晋升，还可能造成管理者为争夺稀缺的职位，在工作中产生管理行为短期化和本位化的后果，只注意短期成果，而忽视长远发展，只考虑部门内部的利益而忽视了整体效益的现象。 科研院所双阶梯与一岗多级结合的晋升模式构建 （一）双阶梯的概念及内容 双阶梯晋升机制也叫双重职业路径机制，它为组织中的专业技术人员供应与管理人员同等的地位、酬劳和更多的职业发展机会。双阶梯的激励就在于形成两条平行的职业发展路径，一条是管理职业生涯路径，即管理阶梯，一条是技术职业生涯路径，即技术阶梯。在两条路

6、径的平行层级结构中，相同层级的职员具有同样的地位、酬劳和嘉奖。这使得走技术阶梯的人员与管理人员享有同等发展机会和发展层级，同时，这种双阶梯机制允许技术人员自行确定其职业发展方向，可以在技术阶梯和管理阶梯中自由选择。鉴于科研院所专业技术人员密集，人员主体二元结构的特点，引入双阶梯晋升模式比较适合。 （二）一岗多级的概念及内容 一岗多级即一个岗位对应几个工资等级，通过同一岗级内的工资等级划分，认可和实现在同一岗位上不同职工的实力和阅历的差异，达到激励的目的。通过“一岗多薪”工资机构，激励和承认他们的才能对职工个人和企业的持续发展都是至关重要的。由于科研院所的组织结构扁平，造成在员工职业发展路径上的

7、层级数量少，因此有必要引入一岗多级的模式。 （三）科研院所双阶梯与一岗多级结合的晋升模式 从以上分析可看出，改革科研院所晋升机制的缺陷，关键在于为专业技术人员供应一条不同于管理通道的晋升机会，为管理人员和专业技术人员建立一种在同一岗位内提升机会，让管理人员和专业技术人员的个人实力和成果能在同一岗位的不同等级中得到体现。本文在对科研院所原有晋升机制分析的基础上，借鉴双阶梯激励机制及一岗多级模式，建立了科研院所双阶梯与一岗多级结合的晋升模式，如表1 所示。 从表1可以看到，双阶梯与一岗多级结合的晋升模式设计了两条同等的晋升阶梯，一条是管理阶梯，另一条是技术阶梯。管理阶梯的岗位设计与企业组织结构设计

8、一样，技术阶梯的岗位设计与技术职称设计一样，其中对每一个管理岗位和技术岗位进行了等级的细分，形成16级的晋升通道。这样的划分确保了每一个技术岗位等级都有与其对应的管理岗位等级，而且不同阶梯中相同级别的人员具有同样的地位、酬劳和侍遇。 同时，还可以发觉在管理阶梯与技术阶梯之间有一个转换通道，由于技术人员有两种职业定位，即管理定位和技术定位。有很强管理定位的科技人员希望晋升能担当管理责任的职务，并做出很大的组织成果；具有很强技术定位的技术人员则追求的是拥有的技术学问、技术成就和同行业的认可。而这个通道的作用就是为在职业发展过程中职业定位发生改变的技术人员供应的一条变换途径。 （四）双阶梯与一岗多级

9、结合晋升模式的优点 该晋升制度为企业的各类人才供应了广袤的发展空间。技术人员通过技术阶梯，同样可以获得敬重和各种待遇，同时技术阶梯的设置也使他们更易于胜利和实现自我价值，管理型人才也因为削减了技术人员对管理职位的竞争而拥有更多崭露头角的机会。 该晋升制度使员工的主动性和忠诚度提高。每个员工都可以找到适合自身特点的发展轨道，既可以从事自己宠爱的事业又具有充分的发展机会，因而员工的工作热忱被充分地调动起来，对企业的忠诚度增加，人才流失现象也得到有效抑制。 多阶梯晋升制度保证了人尽其才，避开了人才奢侈。这一制度使企业各类人才能够扬长避短，充分发挥各自的潜力，有效避开了“特长与工作错位”现象的发生，在

10、充分利用企业人力资源的同时，也大大促进了企业绩效的提高。 双阶梯与一岗多级结合晋升模式的设计及原则 在中实行这种制度，总的来说包括定义和评审两项工作。首先要对管理和技术阶梯进行定义，即确定两个阶梯的结构和岗位描述，要探讨清晰每种阶梯分为哪些岗位，每个岗位又分为哪几级，以及两个阶梯之间的对等关系。结构确定下来以后，就要对每一个阶梯以及其中的每一个职位进行描述说明；要明确地指出每一个职位的岗位职责、绩效标准和资格要求等，并要确定对应的酬劳。在定义工作做好之后，就可以对员工的资格进行评审，以确定每个人的详细位置。第一次评审确定了每个员工的初始等级，以后还须要定期进行评审，就是让那些做出了新的贡献、取

11、得了新的进步的人员在技术或管理阶梯上升迁，以达到激励的作用。在双阶梯与一岗多级结合晋升方式设计的详细操作上应遵循以下指导原则： 平行同等原则。技术梯阶应为技术人员供应与管理梯阶平行同等的非管理型的晋升通道，处在同一层级的人员应享有同样的地位、酬劳和嘉奖。并且，技术人员可以在两个梯阶的同层级之间横向移动，但不应激励在梯阶的最高层出现横移。这是正确设计和运作该晋升机制的基础。 明确细分原则。管理梯阶的岗位设置与组织结构基本一样，技术阶梯的岗位设计与技术职称一样，这点是比较明确的。但管理与技术梯阶的岗位细分是该晋升机制设计的重点和难点。必需明确辨识组织各项管理活动和技术工作，为每一种管理和技术活动设

12、计对应的阶梯等级，形成合理、丰富的层级结构。 维护权威原则。要在组织中提倡和形成一种敬重人才、重用人才的组织文化和价值观。必需维护和确保该制度的可信度和权威性。这是组织在机制运作时面临的最大挑战之一。假如该制度被滥用，则其价值和激励作用就无从体现。 组织保障原则。管理层应大力支持，建立监督、考核、反馈、评价等相关配套的制度和机制，设立多种形式的非物质酬劳和嘉奖，激励员工参加组织决策，供应职业性向测评和职业发展询问。从制度上、组织上予以保证这一机制的有效运行。 公开公正原则。在机制的设计和运作过程中，特殊是在梯阶晋升考核评审中，应向组织成员充分公开，秉公办事，不搞暗箱操作，切实体现程序公正和事实

13、公正。 柔性应变原则。组织应依据自身特点，设计出满意组织须要的具有特色的梯阶机制，而不能照搬其它企业、组织的做法。在实施过程中应合理运用专业激励和组织激励。同时，随着组织的发展，这一机制应有较强的自适应性和足够的敏捷性，能不断完善和发展。 综上所述，晋升作为一种重要的弹性激励因素，必需保证通道畅通，才能发挥其长久的激励作用。双阶梯与一岗多级结合晋升模式使科研院所能够人尽其才，避开人才的奢侈，为科研院所各类人才供应了广袤的发展空间，能够有效地提高专业技术人员和管理人员的主动性和归属感。该晋升模式的有效与否关键还在于执行，需从制度上赐予更多的保障。 科研院所人员晋升机制 产学研合作协议(科研院所) 高校及科研院所聘请总结 科研院所类个人述职报告 科研院所三句半 科研院所团青工作实践和思索 科研院所基层党支部建设的思索 科研院所团青工作实践和思索 科研院所团青工作实践和思索 科研院所、医院并入高校(年终总结) 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第10页 共10页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页