中层干部如何承上启下达成目标.docx

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1、中层干部如何承上启下达成目标 第一讲 如何分辨与避开执行力的误区 一、执行力误区的识别 许多企业执行力会有错误的状态，这些状态来自于哪里？ （一）企业职工执行角色分类 企业职工的角色不同，有决策层、管理层、执行层等等，也可细分为产品部门、研发部门、销售部门、制造部门、会计部门、法务部门等等。 各个部门利用专业的技能和学问，然后执行各自应有的任务，但是假如执行不利的话，往往会认为是执行层的责任，这实际是一种误区。一个企业在执行过程当中，经营层要抓准方向，策略、方针、目标、资源这些都要驾驭调度好。 企业的目标定位不清，中层主管的角色能否负起责任，是做还是不做，假如做了，由于目标的不清晰，发生偏差怎

2、么办？假如不做，贻误战机怎么办？许多企业基层员工不敢负责任，用自己的主观意念来做，甚至有时候不情愿协作企业，或者自己没有方法去完成这件事情。必需要靠主管每天盯着，带着去执行，结果出了效率但并不好。由于上级目标不清，中间主管不情愿把目标变得细化，执行者又看着办，从而出现另外一个误区。 （二）做与不做何者问题大 做跟不做哪一种问题比较大？ 案例 某企业老总突然确定在某天中午召开一次员工大会，于是对秘书进行了布置，但等到会议时间快到时，这位老总又觉得这个会议没有必要召开了，于是又立刻让秘书通知取消会议。 领导有了工作支配，员工该不该去做，类似案例的这种状况下，员工什么都不做到最终是正确的，这究竟是好

3、事还是坏事？由于企业的策略不清晰，方向不清晰，不做才不会出错，做了往往出现问题，这是执行过程当中的一种悖论，因此才会有许多员工说“上有政策，下有对策”。 只有上层的政策稳定、对的状况下，员工不做就是员工的错；假如上层的政策不稳定，不做反而是对。所以，许多员工每天只要保持原则，不迟到，不早退，不工作，也不辞职，就可以混得很好。 （三）高层要什么？ 高层的观念是什么，高层要什么，这是很关键的问题。假如中层没有做好，中层就要思索自己发生了什么，是否对高层的观念和策略有所误会，这都是执行力的误区。 （四）中层如何要？ 同样，中层要理解高层的须要，就要驾驭可行的策略，懂得“要”的技巧。 （五）基层行动

4、对于基层，行动则是其唯一标尺，如何行动也须要驾驭科学的方法，从而避开出现执行力误区。 二、各种执行力误区的避开原则 各种执行力误区应当怎么避开，可以用四个字进行概括，即“知、能、愿、行”。 （图1-1 执行力误区的避开原则） u 知就是告知，告知员工该怎么去执行，告知轻重缓急，告知留意事项等等。 u 能就是技能和效能，告知员工要怎么做，要让员工驾驭技能，才能产生并提升效能。 u 愿就是内心对自我的定位，或对企业将来愿景。 假如员工内心也不明白工作会什么结果，只是模模糊糊得做，最终只会给企业带来麻烦。主管要对事情进行部署，要在员工取得成就的时候对员工进行激励，也要在员工出现失误的时候对其进行闲聊

5、、鞭策。 u 行就是行为规范，俗话说“国有国法，家有家规”，企业也有企业的流程和规范，而且要定义清晰，要“立法在前，执法在后”，真正实现制度化管理。 三、各种执行力误区的策略技巧 （一）自以为是 “自以为是”是一个贬义词，但假如换个角度，中层干部的“自以为是”是有科学依据的“是”，是有目标、有原则、有观念的“是”，这也是好事。在现实中，许多员工自身本没有目标、没有原则、没有观念，却又喜爱“自以为是”，这是全部管理者所不能容忍的，这样的员工也千万不能用。 （二）做与不做 一个主管的决策出现错误，中层干部就要先做，然后在差不多的时候汇报给主管，主管一看的确错了，肯定就会改。但是，假如在决策出来后不

6、做，则是中层干部的错，因为主管恒久不知道他的错。企业的管理也是一种艺术，做与不做之间并不是简洁的对错，要依据状况进行区分，而且要考虑诸多因素，合理的驾驭原则。 （三）主动与被动 必需要依据上层的支配来主动，只有上层领导认可的安排才应当主动去做。因为许多主动的事情可能会做错事情，例如饮水机的没水了，要不要主动打电话让纯净水公司送水？可能有员工早就打电话让送水了，这样就会出现重复送水，也可能没有人关切，导致大家都口渴，对于这样的事情如何去执行，就须要进行询问，敬重决策层的决策，养成良好习惯，在主动与被动之间寻求艺术的解决方法。 其次讲 企业生存新挑战与执行力之关联性 一、执行力对企业发展的重要作用

7、 （一）时机 假如宏观环境对企业有利，企业就可以很快速的发展。但这种发展得益于外部环境，而非是企业自身的执行力大小。当宏观环境变得对企业有所不利时，企业就得依靠自身的执行力来实现发展。 企业发展的过程可以用烤肉来形容，刚起先点火的时候，煽火就特别重要，当火势适中时，就要保持这种火势来刚好烤肉，假如火势太大，则要拿水喷火，拿水喷火的目的就是为了不让太大的火势造成外焦内生，这就是掌控平衡的过程。 因此，当国家采纳调控政策对经济进行干预的时候，这种外部力气势必对企业造成巨大影响。这时候，企业竞争就必需依靠自身的产品品质、依靠企业的运作、依靠主管的实力来实现企业的生存。 （二）定位 案例 某人以前是五

8、星级酒店的员工，后来他去一家三星级酒店应聘，工作之后他始终沿用自己在五星级酒店的服务流程，用五星级的定位来服务顾客，这样做会出现什么问题？ 在三星级酒店运用五星级的服务，肯定会让顾客感到满足，能提高酒店的声誉，但这样做也会提高酒店的成本，甚至假如顾客享受了这位员工供应的五星级服务，当他下次再来酒店时，别人供应的服务不如这位员工的五星级服务，肯定会产生埋怨。 质量是一切的根本起先，质量也会因为企业的不断的发展而改变。当企业刚起先起步的时候，要求可能会低一些，然后渐渐提高。身为管理者，要执行一件事情，必需要对质量有所定义，有了清晰地定义，才可以让全部的工作都运用统一的标准，由此就可避开上述案例中出

9、现的问题，同样，也就可以杜绝和避开服务不到位的问题。 （三）决策 决策就是要清晰的下达吩咐，不能模棱两可。最常见的表述方式“到时候再说吧”，这就是模棱两可的决策，管理者出台的管理制度不严谨，朝令夕改。许多企业都有奖金分红制度，到年底时就苦痛了，老板找各种理由不发钱，老板这么一搞，公司就没有向心力了。所以必需要有战略性的决策来导向，通过理性的思索而发布权威的吩咐，以此指导行动。 （四）执行 执行力不到位，对于一个企业来说，意味着什么？赢在执行，一个好的决策须要有人去很好地执行，世界上没有办不成的事，只有办不成事的人。选正确的人做正确的事并把事做好，就是执行的意义所在。 （图2-1执行力对企业发展

10、的重要作用） 二、执行力对中层主管的重要性 每一个企业的环境定位假如不够清晰，再好的主管都怕在这时承上启下，因为承上没用，也就无法启下了。定位是什么？一个企业的员工很早就来，很晚才走，不眠不休、努力加班，毫无绩效，这样好不好？不好，因为效率低。假如效率很高，执行下去真的结果很好，这样好不好？也不太好，理由是让员工这样过度的劳累。对于人的运用，不能因为其实力强、速度快而赐予其被别人更多的工作量，虽然这些工作量也可以和工资薪酬挂钩，过度的运用会导致员工职业生命的萎缩，因此，过度的运用人力资源也是一种错误。 案例 某人在企业工作，本领工作也特别顺当，但他却办理了离职手续，别人问及缘由，他说：“我打字

11、速度比较快，所以每一次公司给我的工作，我可以很快完成。但我隔壁的一位女同志打字很慢，每次工作都要干到下班后再加班，主管领导只看到这位女同志始终在工作，于是考绩的时候她比我好，主管领导不会看结果，他只会看什么样子而做出评价，这就是我离职的缘由。” 和案例类似，许多的企业主管对于功劳和苦劳没有完全区分清晰，于是就不能把握这其中的平衡点，价值观出现问题，定位发生错误，导致不良结果出现。 企业中层在企业内部起到承上启下的作用。承上，中层须要充分领悟企业整体战略、主管的策略思路等，并基于此对各项目标进行充分的延展、完善和细化，使部门中的每一个员工都能了解自己的目标和方向，让战略目标真正和每一个人关联，使

12、执行体系具备可操作性。启下，中层须要利用管理技能，保障每一个执行细微环节落实到位，最终实现一个个的子目标，也就是实现价值。 （图2-2执行力对中层主管的重要性） 企业中层承上启下的特点，确定了他在执行体系里特有的地位。任何中间环节假如不能增值或者分担压力，就都是多余的。一个组织的中层假如不能做到承上启下，企业的战略思维、重要信息无法延展到神经末梢基层员工。 三、沟通有效性 在团队或是部门里面，沟通是正常的，但是沟通本质是建立在异样上的。假如一个部门须要许多的沟通，那代表它不太正常。 图2-3中上面的四个蓝色箭头是指思维要一样、流程要一样、想法要一样、定位要一样。 沟通：理念之间的沟通，公司有标

13、准，部门也有标准。 协调：比如，时代在变更，以前的时代是老年人教化年轻人，但是现在年轻人的学问量已经远远超过了老年人。对于企业创意、企业发展设想方面，主管要经的起年轻人惊奇的想法，可以选择接受也可以拒绝。 沟通与协调的区分在于沟通是希望对方予以协作，而协调是指在决策时某个百分比会应用对方的提议，两者定义不一样。现在企业中常见的问题是，主管总在启动沟通，但是不太去协调，所以在执行的时候，会出现部下不接受或者认为是不对的。主管在执行过程中随时代的变更，要不断的调整思路，公司才能得到发展。 （图2-3 沟通与协调） 第三讲 企业执行力系统思维的建立（上） 一、提高执行者的素养 提高执行者的素养，执行

14、者必需要考虑“知、行、果”，即知道执行的方法方案，知道行为准则，能预知结果。 依据“知、行、果”三者的重要性，常见的排列方式： 知行果 行果知 果知行 身为主管常犯的错误是，让部署去执行事情的时候，自己都不清晰做这事情的意义、缘由和结果。 案例 某经理让秘书通知各部门主管中午到会议室开会，并叫上便当，中餐汇报。但是秘书并不知道开会内容，不知道其重要性。但其实是因为有外宾过来，想了解公司状况，要谈合作，因为比较忙，所以让各部门主管中午来开会。但秘书在不知情的状况下，通知的时候就会说成是例行性会议。所以到了开会时间的时候，各主管才姗姗来迟。 假如主管事先把开会内容，严峻性，所要达到的结果告之清晰，

15、再让秘书去执行，就不会出现上面案例中的情形。 中国有句古话“不经一事，不长一智”，许多事情可以这样是因为事先并不知道它是什么内容。假如事先清晰事情过程和结果，就不会出现执行错误。管理上要节约成本，就要让员工“先长一智，再经一事”。 二、加强执行管理者的管理力 （图3-1 PDCA的执行介入） 质量管理活动的四个方面：P（Plan）表示安排，D（Do）表示执行，C（Check）表示检查，A（Action）表示处理。 对PDCA介入多深，确定了管理手段的凹凸。一件任务要派工下去，中层领导自己有没有弄清晰，质量要多高？状况要什么样？要请哪些记者？花钱到什么程度？在现场要布置什么档次？产品规格在哪里？

16、等等，假如中层领导自己的脑海里没有图像，就肯定会出现问题。只有中层领导明确的思索，安排好介入度，执行介入，才能掌控根源。 三、塑造竞争对手无法模拟的高效执行力 (图3-4 塑造竞争对手无法模拟的高效执行力) 案例 许多女孩子都规划了自己心仪的将来前景：结婚之后，老公很有成就，而且每天还回来跟自己一起吃晚饭，老公也是一个好爸爸，只要节日一到的时候，该送花送花，该写卡片写卡片，平常花许多时间陪自己，让自己有足够的零用钱，婆婆应当是很明理，然后家里的狗也很乖，假如用这样一个美妙的景象来做结婚择偶标准，则这个女孩肯定会特别悲观的发觉自己找不到如意郎君。 企业是一个变局，企业的执行是一个验证科学，企业必

17、定有其在社会当中的层次定位。质量是一切的根本起先，质量也会因为企业的不断的发展而改变，当企业刚起先起步的时候，要求可能会低一些，然后渐渐提高。身为管理者，要执行一件事情，必需要对质量有所定义，有了清晰地定义，才可以让全部的工作都运用统一的标准。 管理者要让员工要养成习惯，接受企业部门所发出的指令，有问题可以与主管不断的研讨，然后去执行，而执行的过程中须要人的限制。这就是执行力的基本流程。 主管要学会承上启下的方法，了解上级全部一切的困难、方案、思维；然后加以思索细化；基础的员工须要照看、执行、启动。所以身为主管要提高自身的素养，不要出现上不着天，下不着地的状况。与上级要多沟通、多接受，对下级要

18、多启动，多互动。学会运用管理工具，做好安排，执行得当。 第四讲 企业执行力系统思维的建立（下） 一、人性化的管理 （图4-1对执行力进行有效监督） 说到管理，不外乎是指PDCA。人性化管理是指如何利用PDCA让人去执行。过去人性化被定义成是一种对人的敬重和敬重，适当的授权以及给人空间。而现在人性化又被定义为是从人的本质，人的特性延长到管理的层面。 人性大致可以分为主动向上，冲劲满怀和好逸恶劳两种，而大部分人是偏向后者的。对人性和本质要敬重，但是也要考虑到质是何种程度。管理者要做到赏罚分明，做的好要敬重，要嘉奖；做的不好，要指责教化。 对基础员工，刚入门的时候要对其实力定位低点，当他在工作中渐渐

19、有所成就时，再依据其特进步行工作职责上的安排。而不应当在起先就定位太高，赐予难度过高的工作，造成差错，不仅会影响员工的主动性，也会影响管理者对其工作表现的鉴定。对新进员工定位清晰，严格要求，才能够有效的避开常见的离职，削减用工成本。 对于主管级别，不管是从基础渐渐上升至主管，还是在外面已经相当有管理阅历的。要在一起先对其实力定位高些，赐予空间，让其实力能够在工作中表现出来。在初期就应当鉴定是否具有主管的实力，否则会出现授权过度或者授权不足的现象，导致目标不能达成。 二、作为中层管理者的职责相识 身为中层管理者最无奈的是当承接上级下的吩咐后，由于下层员工实力水平的不均，导致无法合理安排，忙的人太

20、忙，闲的人太闲。作为主管要去思索管理和执行的方法，管理包括两个方面，管事和管人。在各部门里面，事情目标是不会变更的，安排基本上也是不会变更，但是人是可以变更的。 在管理的时候，起先要明确部门主要负责的工作内容，包括知道项目名称，质量定义程度，操作流程和规范。然后才确定由谁去做。先让人认清工作内容，然后推断是否能做到，最终考量这些人能不能主动去做。所以，管理者必需要考虑“知、能、愿、行”， “知、能、愿”是对人的操作，行是对事的操作，先把事情规划好，再详细支配到个人去做。 三、树立学习意识，完善自我 作为主管要去思索如何让每一个员工有优质，如何让团队有优质。下图为学习型人才的发展之路： （图4-

21、2 学习型人才的发展之路） 改善是以善为主，首先要明白什么是好的标准，然后进行改进不完善的部分。比如，三星级酒店不肯定要升级四星级，要依据该区域消费者的状态，不然会出现当价格变高后，顾客会觉得级别高了，消费也会变高，导致生意变淡。所以在进行市场规划时，肯定要经过市场调研，一切以顾客的满足度为主。 部门的管理理念，要从优质的好，来修正不完整的部分，让质量不断的拔高。要让部门的目标能够达到结果，平常对员工的要求，对员工执行的质量结果要清晰。否则再好的目标，再简洁的结果都会因为执行不善，执行不利，一个简洁的目标连胜利的机会都没有。基础的执行的方案不能落实，导致企业被搞垮。 完善思维要考虑到许多问题，

22、在国际上有许多服务先进的国家，已经做到相当高程度的执行。而我们应当要跟上国际脚步，学习好的方法，在执行中要不断的去完善定义，修改定义。 第五节 企业效能执行力的核心流程构建 一、有效地了解公司的企业文化、战略方向 每个人的思维与习惯行为之间都有因果关系，关系什么，则思维就会去想什么，习惯怎样，则结果也会有所偏重。因此，作为中层领导，要有效地了解公司的企业文化、战略方向，才能做出与公司需求相一样的行为。 （图5-1思维与习惯行为的相互作用） 行为和习惯的目的是结果，企业里面都有行为规范，规范制定下来后会招致员工报怨没人性，而没有规范会导致员工工作散漫。有无制度都会产生结果，有制度会成为好习惯，但

23、是无制度更简单养成习惯。 案例 中秋节要吃月饼，端午节要吃粽子。这些习俗，法律里面并没有规定，有些习惯是被自然而然过来的，有些习惯是被人为操作的。 情人节要送巧克力法律里面也没有规定，这个习俗是巧克力老板设计出来的，包括后面出现的白色情人节，情人节双方互赠，而且节日当天价格也很高。这就是被人为操纵的。 过年期间，北方人吃饺子，南方人吃汤圆。 要让团队变成优质的结果，就要学习巧克力的老板，明明没有市场，也要制造出市场。以商业的角度看，人每天的每一个行为都是被操纵的。团队的主管也经常在操纵着团队，为了达成目标要让员工养成好的习惯。在操作过程中要先定义行为，再定义结果，最终定义习惯和思维，最终才能得

24、到好的结果。 二、擅长与员工沟通，看法的总结与反馈 （图5-2结果及相关因素之间的关系） 要好的结果，须要“教、辅、宣、控”。从宣导起先，也可和教育同时起先。 宣导是指不断的讲，讲到记住为止。比如：父母教育子女，教育到小孩都记住为止，以致于后面一开口，小孩就知道要讲什么了。宣导是观念的沟通，沟通好了才能执行到位。 教育是指让他知道怎么做。规范和法令制定下来后，要通过宣导让大家知道。考到驾照的人不等于会开车，只是宣导完毕而已，教育还不够充分，还不会开车。但是基础认定已经有了，接下来也就只须要常常练习就可以了。 辅导是指做不好要管教，要沟通。宣导观念，教育行为，辅导入位，最终是限制。 控管也叫督导

25、，不管心情如何都要做事情。然而现在许多企业出现宣导不够，教育不精，辅导不落实，控管不用力，最终目标结果出不来。所以管理者要思索如何把四个方面做到位，要落实执行才能有好的结果。 三、员工工作特点整体把握 作为中层干部，要能够把握员工工作特点，依据每个员工的不同特点实施不同的用人策略，这可以归纳为三个要点： u 用对人：主要考察两方面，实力够不够和意愿够不够。 要把握好“召、训、用、留”，在人力资源管理中，用人和留人或许是最让管理者们头疼的两个环节，而恰恰正是这两个环节左右着企业的命运。事实上，人用好了，留人则胜利了一半。现在许多家族企业，不管人对不对，只要是有血缘的都担当着公司里面的职位，不管人

26、是不是真的适合。用的人不对，结果会很麻烦。 u 做对事：主要是指两件事情，质够不够和量够不够。主管在执行过程中要考虑把质和量的关系加成比，把它做完整。 u 做对的事: 依据市场需求状况、上级主管规定来确定全部要做事情的方向。 第六节 高效能部门目标执行的职责分工 一、工作任务的了解 执行力对于一个机构来说是确定其事业能否胜利的关键，正确有效的执行力是完成工作任务的前提和保障。而执行力源于对工作任务的了解，因此，肯定要留意统筹协调好以下关系： 行政项目异样 惯性系统协作 行政要惯性化，项目要系统化，异样要协作化。 在整个工作监督过程中要思索的问题： 说：让大家知道限制的内容是什么，要怎么限制。

27、文：明文规定，完成事情的时间要规定好。不能靠讲和感觉，那样会不准。 表：表格、表单、列表。事情限制的周期，要记录在表单里面。 记：每个月做好的要表扬，不好的要检讨。记录结果，以免和目标有差入。 二、持续改善与紧密追踪的限制执行技巧 持续改善与紧密追踪的限制执行技巧就要牢记： 系统=品质 持续=效能 坚持=结果 当部门系统化做不到位，造成品质有参差，即使有做，也不能达到。对的理念，对的方法，会遭到某一些人的反弹，但不够坚持，不够持续的做，最终也不会有结果。 三、系统思想的树立理念 管理是什么？ 人与事如何管？ 管理包括管事和管人。管人的原则是：做对的要激励，做错的要分类别处理。人的四种类型及其四

28、种操作模式： 先知先觉，操作模式是一点就通； 后知后觉，操作模式是私下沟通； 不知不觉，操作模式是公开责骂； 麻木不仁，操作模式是请他走人。 四、做好系统工作支配，供应执行力 执行力就等于有能有力有权责，执行力就等于有章有法有限制，执行力就等于有意有愿有欲望。一种完备的执行实力，即对待工作，千万别找任何借口，要时时刻刻、事事到处体现出听从、诚恳的看法和负责、敬业的精神。结合到中层管理人员，就要解决好“想执行”和“会执行”的问题，把执行变为自动自发自觉的行动。 做好系统工作支配，处理好以下关系： 主与辅的协作：要做好主要工作者与协助工作者的支配。 职务代理人设计：每一项的工作任务都有主要工作者和

29、职务代理人。 变不变善变：变不肯定对，不变不肯定错，要懂得善变的道理，要驾驭到好的变。平常要驾驭好的思维，要让员工信任。 五、完成目标应做事情 （图6-1做好系统工作支配） 需求：目标要完成，目标制定的缘由？为什么目标这样定？了解上级主管的需求，也要了解员工真正的需求。 信任：从工作、生活中的点滴事情积累信任，要树立榜样。 开心：上下敬重，驾驭挚友的度，让生活开心。 问题：有问题要解决，作为主管要有解决问题的意愿和标准。 中层干部承上启下达成目标，对上面只有建议权，对下面要下决策，不要争议。身为主管不是一天修炼成的，是必需有一个品质的意识不断的执行到最终，才能做的更好。 中层干部如何承上启下达成目标 时代光华：中层干部如何承上启下达成目标答案 中层干部如何承上启下 2135_1 中层干部如何做好承上启下 中层干部如何承上启下视频课件观后感 中层干部的上传下达 如何管理中层干部 如何管理中层干部？ 中层干部目标责任书 中层干部如何激励下属 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第22页 共22页第 22 页 共 22 页第 22 页 共 22 页第 22 页 共 22 页第 22 页 共 22 页第 22 页 共 22 页第 22 页 共 22 页第 22 页 共 22 页第 22 页 共 22 页第 22 页 共 22 页第 22 页 共 22 页