盲目乐观要不得.docx

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1、盲目乐观要不得 盲目乐观要不得 领导者经常被激励要去看事情光明的一面，用主动的眼光对待四周的一切。然而事实证明，“主动”也不能过了头。针对顶尖高绩效公司的探讨表明，胜利的秘诀在于对现实始终保持醒悟的相识。一流的组织以及其领导者擅长敏锐地发觉问题，而且立刻着手去解决问题。 盲目乐观要不得 一味乐观会使得领导者看不到即将到来的危急 “我们是不是乐观过头了？”这个问题好像问得有点惊奇。乐观一向被看作是通向胜利的关键和必不行少的因素。为商界所认可的文化模式以及价值观也越来越强调人们应当尽量看事情光明的一面，而忽视了问题的存在。 但是，过分乐观的思维模式使得我们慢慢远离了现实。保持恰当的乐观心情而不过分

2、乐观，这其中的平衡无论是对于个人还是一个组织来讲都难以把握。 “消极”，这个令人尴尬的字眼经常是被人当贬义词用的。而“主动思索”被普遍认为是一个在这个充溢不确定性的世界中获得掌控力气的方法。举个例子来说，畅销书作家拜恩（Rhonda Byrne）的作品隐私（The Secret），基本上就是在鼓吹这样一个理念：你会得到你想得到的东西，就是看你敢不敢想。假如你没有得到某个东西，那是因为你的信念不够剧烈。 在现代商业社会中，管理者的角色正在发生着引人深思的改变。正如金融时报专栏作家凯拉韦（Lucy Kellaway）所评述的那样：“对于全部管理者来说，对别人说不是他们必需要做的一项工作。比如：不，

3、你不能加薪。不，你不能升职。不，你出差不能坐头等舱。 “然而，潮流在发生变更。现在的管理思想激励管理者多说好，甚至达到了不合理的程度。一个志向的管理者要不断地去激励、授权、培育他人。这意味着他对任何事情的第一反应都应当是好而非不。说不好像就意味着会让别人泄气，会打击他的创建性，总之，是很不好的。” 彼得斯（Tom Peters）在其著作领导力（Leadership）一书中，很明显地表现出对这种潮流的认可。书中排列了管理者应当具备的一长串的素养:宏大的销售员、很好的故事讲解并描述者、表现突出、擅长建立浩大的社交圈、对人才狂热、关系专家、富有远见、不达利润不罢休，当然，还有必不行少的乐观特质。管理

4、者要去推动组织前进，知道何时应当等待，精于公司政治，对新技术抱有深厚爱好，能够把人都争取到自己这一边，擅长培育开诚布公的沟通气氛，对员工表现出敬重等。 谢天谢地，彼得斯还是认为领导者可以做或者必需做这样的事：发怒和犯错。但是，他所列的这一长串的单子实在是太志向化了。他书中的管理人员从来都不情愿说“不”，而且他们好像也从来不去磨练与管理真正有关的素养：在一切都不确定的状况下做决策、打造日常工作的流程、培育下属、应对危机、进行风险管理等等。 不要乐观过头 毫无疑问，现代管理潮流提倡管理者运用更加“松软”的风格，而不是像原来那样“强硬”。当然，打动员工的心是很重要的。可是，假如把它作为一条普遍适用的

5、黄金法则，公司可就危急了。因为这会使我们在做决策时搀入太多情感因素，最终就是管理当中缺少了不偏不倚的肃穆思索。 在现实世界中，由于我们中的大多数人都过高地估计了自己，也过高地估计了我们所在的企业，以至于带来不少麻烦。也就是说，我们过于乐观。这意味着我们的行动中包含了太多的情感因素而不是逻辑因素。依据社会心理学家恰尔蒂尼（Robert Cialdini）和其他一些学者的探讨，有三种“乐观”击败了“逻辑”的状况： 偏听偏信。恰尔蒂尼指出，人类的天性使得他们倾向与和自己喜爱，即与自己相像的或在自己看来很有魅力的人在一起，而对那些自己不喜爱的人敬而远之。所谓“物以类聚，人以群分”。在这样的状况下，很少

6、有人会对领导者的看法提出反对看法，即使那是特别不合理的确定。所以，即使管理者做出过于乐观的确定，其同事或者下属也不提出反对看法的状况就很常见了。 固执己见。大多数人都觉得做事应当持之以恒。我们的社会价值观认为“坚持”是一种珍贵的行为。可是，许多被“坚持”的商业行为背后真正的缘由仅仅是：在管理者的眼中，这样做更简单。把一个已经起先的行为坚持下去，并且希望有一天这种行为带来胜利的结果，当然要比回到原来的地方重新做确定简单。但是在商业组织中，假如当时的安排在实行过程中已经呈现败相，仍旧固执己见就会使组织失去敏捷性，从而走向失败。 盲目推理。我们经常过高估计连接概率。举个例子，一个项目或者投资要获得胜

7、利，相关的因素必需得到满意：客户必需下单，产品必需符合要求，必需有足够高的效率保证利润等等。可谓一招不慎，满盘皆输。要达到胜利必需如履薄冰。可事实上许多人并没有考虑到这些危急，他们盲目推理，认为好事会落到自己家。 要面对现实 我们总是被告知要看事物光明的一面，终归无论是个人还是公司都要用一个主动乐观的心态去看将来。但是，乐观的心态对于胜利来说是必需的吗？答案是否定的。当然，也没有人被激励用悲观的心态看事物。高绩效企业的实践表明，胜利的奇妙在于面对现实，不偏不倚。用现实的观点去看待事物的公司不会对问题视而不见，而是会迫切去改正它。就似乎眼睛里容不得沙子一样，一发觉这些问题，他们就迫不及待地要做改

8、进的工作。 而大多数人呢？正因为对于领导实力有着太多的浪漫与不切实际的想法，他们没有意识到问题的存在。CEO们更喜爱把自己当作是挽救公司的英雄，甚至由于媒体的渲染，公众也希望他们正是这样的人。而事实上呢？一个真正卓有成效的CEO干的工作是枯燥的，丝毫不震天动地。 另一方面，公司倾向于向公众隐藏自己的问题。在高盛（Goldman Sachs）成为行业领头羊的过程当中，整个公司形成了对错误和问题绝不放过的文化。可是在外界的眼中，公司发言人以及销售人员恒久都是那么自信和从容。媒体也乐于描写这家公司是多么盛气凌人，强调他们怎样把最顶尖的人才招致麾下，以及怎样形成了很强的凝合力。但是，对他们胜利的真正缘

9、由能够敏锐地发觉问题并且刚好解决很少提及。 柯林斯（Jim Collins）在从优秀到卓越一书中指出，真正优秀的公司都是能直面真实世界的勇士。为了阐述这一点，他引用必能宝公司（Pitney Bowes）CEO珀杜（ Fred Purdue）的话说：“当你翻起一块岩石并且看到下面的东西后，你可以选择把岩石放下，当什么都没看到，或者你也可以说，我的工作就是把岩石翻开看看下面藏着什么东西，即使这些东西很吓人。” 丰田公司是另外一个面对现实的高绩效公司的代表。这家公司原来的产品受到北美市场的冷遇，现在却是全球其次大的汽车企业。其胜利的奇妙就在于丰田乐于发觉问题而非去掩盖问题。正如纽约时报一篇文章所说的

10、：“饰非掩过是人的本能，而在丰田工厂，发觉一个问题却是令人兴奋的事情。因为公司很快就会着手去解决它。”简洁地说，在丰田，问题被看作是潜在的机会。 提倡讲真话 假如一家公司几乎全部人都认为全部消息都必需是好消息，那么高层管理者必需实行行动，发出信号告知大家：鼓舞士气绝不能以过滤掉真实的消息为代价。你必需持续不断地坚决地向全部组织成员发出这种信号。新的文化不会在一夜之间形成，必需不断地提倡和强化。整个管理层对于这样的路途应当达成一样，并且坚持下去。假如一方面提倡开诚布公，另一方面还是坚持以往的老习惯，那么公司里的不满心情就会增加。 别亏待讲真话的人。有些经理人看上去是在庸人自扰，但是，你千万要记住

11、这一点：知道潜在的问题在哪里总比不知道好。时间长了，你就可以看出哪些经理人夸大了遇到的困难，或者哪些经理人有意隐瞒了问题。你还应探究隐瞒问题者这样做的缘由是出于习惯还是什么别的缘由。 兼顾主动面与消极面。要细细查问手下的经理人，看他们是否预料到了潜在的风险。让他们知道你对坏消息也感爱好，特殊是你特别看重针对重大问题的警报机制。 假如你的公司里闭口不谈坏消息的风气根深蒂固，公司上上下下每个人都只报好消息以求明哲保身，那么你就应当和关键的管理人员去做一对一的面谈，探讨他们在工作当中遇到的问题，并且激励他们开诚布公，与你探讨这些详细问题。渐渐地，在稍大一些规模的会上，你可以运用收集到的信息，探讨多个

12、部门 普遍遇到的问题。 变更旧习惯与做法。许多状况下要走“新路”就必需穿上“新鞋”。假如还是持续以前的习惯和做法，管理者很难让员工用全新的方法去思索和行动。或许应当花一些时间来谛视公司听取员工看法的整套系统，以及管理层做决策的整个流程，以确定它们是否保证来自各方面的信息都能够被高层听到和看到。 另外一种避开刻板思维的方法就是做“场景规划”（scenario planning，一种战略规划方法。管理人员预料将来会发生的几种场景，并指出一旦发生这样的场景，企业将如何应对编者注）。大多数公司都对将来有一个愿景，这个愿景也会体现在商业安排中。有些组织或许还会预料将来会出现的一种或者两种状况，并且做好心

13、理打算。然而，大多数企业都倾向于忽视可能性很小，但是一旦发生就会造成毁灭性打击的危急。当大家的思维习惯都很相像的时候，这种低级错误就会发生，可别让你的企业被逮个正着。 从鸡蛋里挑骨头。或许应当找一个人或者部门来刻意担当指责家的角色。谁来唱这个黑脸呢？一般来讲，这个任务由公司的参谋部门，比如发展部的人来完成是最合适不过了。关键在于公司对于他提出的问题和隐忧要肃穆对待。比如，充当这个角色的人应当有一些权利。而且，他要提出实质性的问题而不是放空炮。假如你在内部找不到这样的人，那么应当求助于外部的智囊。比如，退休的高管、询问顾问或者精通商业的律师等。总的来说，最好在做重大决策的初期阶段就让这样的人参加

14、进来，而且越早越好。 不管你实行怎样的措施，你的目标并不是粉碎乐观的心情，而是在公司文化当中注入面对现实的作风。并且，你要时刻在心中牢记，对于个人有效的一些方法放到公司层面未必有效。虽然乐观可以使我们度过困难的日子，但假如在管理公司时，乐观过了头就是危急来临之时。 原文经许可摘自The Conference Board Review杂志2008年1/2月号。Susan Webber 是纽约一家询问公司Aurora Advisors的创始人。李如山译。 “负面”激励有回报 许多企业主和高管喜爱把留意力放在正面的激励因素上：一个吸引人的佣金安排、奖金、津贴、各种激励政策等。这当然没有错，可是这并不

15、全面，事实上世界上最好的销售员中至少有一半是被负面因素激励起来的要是他们没有完成安排会怎么样，而不是假如完成了安排他们会得到怎样的嘉奖。不管“负面”这个词是多么地含有贬义，可是不得不承认，它也能激励人。 很多高管不敢去用“负面”的激励，他们当心翼翼地对待员工，以免背上“负面”的名声。但是，“负面”的激励并不意味着会得到“负面”的结果。事实上，假如放弃用“负面”的激励，没有让员工充分发挥出潜能，那么，无论是对他们还是对你来讲都是一种损失。 你必需意识到在我们生活中要完成的每一件事当中，都有正面激励和负面激励两种思维模式。比如，我们吃饭不是为了品尝美味或者吃饱，而是为了避开饥饿这种负面感觉。我们找

16、伙伴并不是为了爱、信任、好玩这些正面感觉，而是为了避开孤独这种负面感觉。我们常常听到富豪的故事，他们创建财宝的动力来自于哪里？通常来说并不是正面，而是穷怕了还是负面的激励。 所以，“负面”的激励并不是负面的，事实上，它是一个主动的东西，只不过听起来有点“负面”的意思而已。 The Conference Board Review 直面现实是智者的选择。 盲目乐观要不得 圈子文化要不得 奢侈之风要不得 天生丽质也不能盲目乐观 跳槽员工要不得（材料） 如此“潜规则”要不得 “美国例外论”要不得 迟到早退要不得 习惯性违章要不得 “唯洋是举”要不得 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第11页 共11页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页