2022年供应商管理培训心得.docx

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1、2022年供应商管理培训心得供应商管理培训心得范文篇1 这年头工作不好找，给别人打工经常加班不说，还不免要讨好领导、跟同事勾心斗角、受窝囊气，着实又累又倦。于是我仗着自己有点小资本，并且有些选购工作的阅历就开了一个小公司，做选购方面的生意。刚起步的时候是非常艰难的，用举步维艰形容一点也不过分，事事亲历亲为比给别人打工还累。自己的那点选购工作阅历也丝毫派不上用场，感觉自己面对为题手足无措。 我为了找寻公司发展的方法不断向身边的一些胜利人士取经，也在网上查询大量的资料，虽然通过挚友的看法公司状况有所好转，但是还是不能大步前进。一次挚友聚会，一个挚友建议我参与选购管理类的培训，通过系统的学习增长自己

2、的实力，还跟我介绍了学知网，让我去看看，有一个深化的了解。我先在网上看了一下学知网，感觉它介绍的选购管理的培训项目还比较具体，一些课程和内容所讲解的要点，正是公司现阶段面临的难题，于是我便报名参与了学知网的选购管理培训。 虽然公司的事情许多，但是我还是挤出时间坚持参与培训，一个阶段的课程学习下来，我对选购有了一个全新的相识，选购是一个公司节约成本的基础，同时更是与销售并驾齐驱的最能让公司实现利润的重要环节。在培训过程中，我还学习到了如何更有效率的进行选购、最大程度的解约成本等最干脆、最现实的选购学问，这让我在公司日后的运营过程中心信念十足。 坑下来我还准备组织我的员工也参与学知网的培训，不仅包

3、括选购管理，也组织员工才加其他培训，为公司的长远发展打下坚实的基础。感谢学知网在我创业的道路上为我树立了一盏明灯。供应商管理培训心得范文篇2 狂天是星期天，原本是休息的，碰上业务月度会议就又变成了上班，加上人一多，似乎就没了平常上班的心态，却也不能奢侈时间，所以选择上网络学院一边听课一边想点东西，听起来或许有点不对，但的确是这样，我常常会在做着一件事时游离的想着一些东西!或许心得里加上这些情感显的不正式，但我想终归已经不是学生学习，工作之外的学习应当有情感! 如何与供应商询价议价，看题目以为课题的重点是在微观方面，讲的会是技巧性的东西，因为自己现在在与供应商询价时常常没底不知道如何谈判，所以特

4、殊希望案例能是我们行业的案例，但学完后并不是那么回事。 课程的重点还是讲的比较宏观吧，从一个比较宏观的角度分析选购方法的定位从而确定建立与供应商的合作定位;从整合的角度分析物料的综合状况从而确定各种物料在客观市场以及公司选购品种中的定位。 对于日常选购品种应当从节约时间和精力方面考虑，用简洁非正式的询价方法，确定长期合作伙伴从而有优势的价格选购，假如选购频率比较大应当考虑最简洁的选购方法，比如做订货卡等 。对于杠杆型选购品种虽然供应商比较多，但要考虑供应商的转换成本和价格改变，应当不断与合作供应商谈判，争取最好的合作状况和最实在的价格。对于瓶颈型选购品种，供应商可能很少，我们尽量做到成为一个好

5、客户，与供应商深度沟通合作。对于关键型选购品种，应当建立长期合作关系，对供应商做深度评估彼此形成合作伙伴共享利益共担风险。 课程中讲到了四种询价议价方法，电话传真等非正式方法、书面询价报价方法、正式招标方法、和一些上互联网选购等其它方法。目前我们做到的都是非正式的简洁询价方法。对于豆粕等变动快的品种，会要求供应商有价格变动时就信息或电话告知。 议价的最好时机有选购对象非最低价格时、材料成本结构不合理时、购备时间充裕时、厂商来访时、周期性或安排性降价时等，这些对自己还是有一些启发的。 在选购时应当多方询价货比三家，探清其它厂商的实价，好做出对比压低价格。在与供应商合作的过程中，应当收集保存合作过

6、程中产品运用记录，好做为以后谈判的筹码。要养成习惯收集供应商的各种信息，许多信息都可以用来做为与供应商谈判的筹码。 在评估供应商报价时，应当综合考虑其它各种因素，在推断报价时也应当适时用下最低全部权成本、加权平均价格、价值评估这些评估方法。虽然案例与本行业有差距，但做为从零起先的我，学下来回味下来，觉得还是比较有意义的。但假如有本行相关案例的课程会更有意义! 供应商管理培训心得范文篇3 前段时间接受了由汇越顾问公司所作的万科选购管理的培训，收获颇多。在这里总结一下本人的心得，同大家一起共享。虽然同万科相比，长城的公司体制，发展规模，区域布局和管理模式都不一样，无法照搬万科的一些做法，但长城一样

7、面临大量的选购问题，都须要面对合作伙伴，每年都须要完成大量的招投标工作。在这方面，我认为万科解决得很好，值得我们参考学习。现本人总结如下： 一、完善的制度流程体系： 万科对于工程选购制定了一个方法和三个细则，分别是工程选购管理方法、工程选购实施细则、供应商管理细则、战略合作实施细则等。这些方法和细则都进行了任务分解和流程化，具有剧烈的可操作性。正是因为具备了可操作性，才为下面要讲的选购管理电子化创建了可能。 二、开放的电子操作平台PDC： 万科有一个花费上千万的电子选购平台PDC。万科除了政府垄断的人防、消防、供水、供电、燃气、电信等工程，以及带有地方黑社会垄断的土石方工程不相宜在电子平台上进

8、行招投标外，其他90%以上的招投标工作都是放在这开放的电子平台上进行，完全做到了无纸化办公。正是因为有了这个开发的电子平台，万科的选购才进行的高效、有序。以2022年为例，2022年万科在46个城市200个项目的选购规模接近400亿，与万科紧密合作伙伴超过50万人。这么大的选购量，而万科集团专职选购部仅有五人。这一切都有赖于这开放的电子选购平台。从承包商网上注册、上传扫描文件、招标公告、资格预审、开标、评标、中标通知等一系列过程都是通过PDC进行。这一切能够实现的前提当然是上面第一条所说的完善的制度流程以及流程分解的可操作性。 因为有了这电子平台，万科人一打开电脑，都知道自己要干什么。可以这么

9、说，在万科，是事情推着人往前走。而这一点，长城正好与之相反，在长城，是人推着事情往前走。因为事情靠人来推动，主动主动型的人和消极依靠性的人推动的结果便不一样。万科的制度设计和电子平台的应用将这一问题解决得很好。万科人在利用电子平台办公时，量化的考核已经在自动进行。这有点像淘宝网，那些钻石级、皇冠级的卖家并非一蹴而就，而是靠一笔生意一笔生意所获得的好评渐渐积累起来的。所以这电子平台每天都在对每个人、对每个部门进行着悄无声息的绩效考核。 三、阳光透亮的选购机制： 开放的电子平台带来的另外一个好处就是阳光透亮的选购机制，这是万科引以为豪的地方。许多介绍万科的书籍都会提到阳光照射的体制。在万科的选购领

10、域，这一点也不例外。电子平台的应用，为阳光能照到这一敏感领域创建了条件。 万科的电子选购平台分为前台，后台。在后台，不同的部门和人员又严格依照上述第一条制度流程要求设置了不同的批阅权限。你只可以看到你可以看的部分，你只可以对你应当评审的内容进行评审。在阳光照射的同时，又做到了肯定程度的保密。最终的中标结果除了电脑编程人员可以更改外，其他人都无法更改。 四、强大的跟踪评价体系： 在万科供应商管理细则当中，万科为不同专业的供应商分门别类建立了包括项目全过程的动态评估体系。最终的评估结果，可以确定哪些承包商可以升级，;那些承包商应当降级。 除了万科对承包商进行评价外，承包商也反过来对万科进行评价。万

11、科想通过承包商对自己的评价来知道哪些方面是须要提高的。 万科每年一度的合作伙伴大会实行得热情而隆重。虽然万科的单价不高，条件也很苛刻，中间也有许多纠葛，但是许多承包商在这一刻都获得了极大的被认同感，都以获得以王石命名的最高质量大奖为荣。许多时候，万科的苛刻是建立在仔细履行合同基础之上的。许多承包商这时候须要理解万科的管理文化和对于合同本身的敬重。万科也留意到这一点，所以很早就进行了下一步工作，就是 五、文化输出、培植伙伴，互利共赢： 万科发展到现在，培育了许多合作伙伴，当年依附万科的许多小草有的也长成了参天大树。比如深圳地区长期依附万科的邦迪监理，从最初的四、五十人的小型监理公司成长到现在的上

12、千人的大型专业监理机构，万科的培植和文化输出功不行没。同长城相反，万科是特别强调监理的作用。万科的工程人员流失也比较厉害，而相对稳定的监理队伍在工程管理当中发挥的作用无可替代。为了适应万科的管理，许多承包商特地建立了万科事业部。万科对这些事业部进行了培训，输出相关管理模块，以实现与万科本身业务的对接。许多状况下，万科人简直将这些别人的事业部当做自己公司的一个业务部门。那些认可万科管理文化和价值观的承包商自然合作的游刃有余，而无法适应这些的，只有被万科淘汰或选择离开。 万科的选购管理的阅历当然还有许多，比如富有敬业精神的职业经理人团队，公允合理的激励竞争机制，多渠道的职业技能培训平台，丰富多彩的企业文化等，这里就不再赘述。 第8页 共8页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页