核心员工流失预警探讨-员工流失预警.docx

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1、核心员工流失预警探讨:员工流失预警(中铁六局集团，北京 101036)摘 要： 核心员工管理是企业员工管理的重要组织部分，其水平凹凸关乎企业生存和发展。 文章明确了核心员工的概念，指出了核心员工的特点和重要地位，分析了核心员工流失的原 因。在此基础上，提出依据核心员工的服务时间和重要程度，建立分层次、有重点的核心员 工流失预警机制，预料可能存在的核心员工流失风险源并实时监控，以便刚好实行有效措施 化解风险，改进管理，提高核心员工管理水平。关键词：核心员工；流失预警；企业；员工管理中图分类号：F273.92 文献标识码：A 文章编 号：10176921(2022)16001503 随着基础设施建

2、设投资规模不断扩大，大批国有施工企业在施工建设的大潮中发挥着重要作 用，营业额不断攀升。伴随着施工建设范围和规模的快速扩张，人才匮乏，尤其是核心员工 大量短缺，导致国内施工企业管理技术人员的数量和质量无法与快速增长的主营业务相匹配 ，经营管理水平和绩效下降，出现了营业额大幅增长利润率反而不断下降的不正常现象。目 前的局面反映出国有施工企业核心员工管理存在很多不足，大量核心员工流失。因此进行系 统化、制度化的核心员工管理，充分发挥核心员工流失预警机制的作用，刚好实行有效措施 ，稳定核心员工队伍，对于施工企业的生存和发展至关重要。1 核心员工的概念、特点和重要地位核心员工是指那些拥有特地技术、驾驭

3、核心业务、限制关键资源，能够不断保持、提高企业 的竞争优势，帮助企业实现战略目标，对企业产生深远影响的员工。核心员工大多包括企业 的高层管理者、部门经理、项目经理、驾驭企业主营业务核心技能的专业技术人员等。核心员工与一般员工相比，具有高度的劳动力稀缺性、高度的企业价值性、困难的心理预期 、管理的困难性等特点。一般来说，企业核心员工占企业总人数的20%30%，在他们手中集 中 了企业80%90%的技术和资源。依据帕累托法则，80%以上的企业财宝和利润是由最核心的2 0%员工创建的。核心员工是企业核心竞争实力的主要创建者和贡献者，是企业生产运营和发展壮大的动力源 ，是企业的核心和灵魂，核心员工的重

4、要地位确定了其团队不行替代，他们的去留对每一个 企业都关系重大。因此运用核心员工流失预警机制，有效甄别核心员工流失预警信号，刚好 实行行之有效的管理措施，有利于满意核心员工主导需求，稳定核心员工队伍。2 核心员工流失缘由分析核心员工的流失分为2类：核心员工变成一般员工；核心员工离职。2.1 核心员工成为一般员工的缘由核心员工变为一般员工发生在企业的内部环境下，既有企业缘由，也可能有个人因素。企业 方面的缘由主要有：企业组织机构发生重大调整导致人员无法支配，对核心员工培训力度不 够导致实力下降，工作支配不合理导致绩效下降，对核心员工生活和思想关切不够导致工作 主动性下降等；个人方面缘由主要有：学

5、习实力欠缺不能跟上专业技术发展改变形势，家庭 发生较大变故影响工作等。核心员工变为一般员工，尤其是那些不是因为个人的工作实力下降而产生这种改变的，对企 业来说是个危急的信号，意味着核心员工将要彻底流失，即离职。有效的人力资源管理要迅 速识别这一信号并刚好实行措施。2.2 核心员工离职缘由建筑施工企业核心员工离职的缘由特别多，主要有薪酬水平过低，企业缺乏有效的职业生涯 规划，缺乏有效激励，绩效考核制度不合理，文化冲突，福利待遇水平低等等。3 核心员工流失预警机制预警是度量某种状态或行为偏离预警线的时候，发出报警信号的过程。它在限制论中属于前 馈限制，通过识别和监测导致事务发生的因素，实行相应的措

6、施，以期限制事务发生的结果 ，比过程限制和后馈限制等更主动主动，更有效。预警机制的建立，可以在风险尚未出现或 初见端倪时，即实行预控措施，使风险因素不发生或歼灭于萌芽之中。一般来讲，企业人力资源管理工作事务性特别强，对每一位核心员工流失风险进行同等程度 的 监测预警，不具有实际操作性，成本也会过高。而由于企业类型不同和企业战略的不同，企 业的核心业务确定，不同岗位的核心员工对企业的价值贡献不同，其流失带来的企业损失也 不尽相同：价值贡献大的核心员工流失给企业带来的损失大，人事风险高，就要加大人力物 力的投入，重点监测，重点预警；人事风险相对较小的岗位可以相应减轻监测力度，以节约 管理成本，突出

7、重点，提高预警的有效性。就施工企业而言，项目经理与预算工程师都是公司的核心员工，但项目经理的离职给企业带 来的损失确定要高于项目预算工程师离职带来的损失，因此项目经理的流失预警级别就会高 一些，受到重点监测。实践阅历表明，员工在某一企业任职最初3个月和1年左右易出现流失高峰；任职2年左右 ，由于对现有工作因熟识而产生的厌倦，兼之企业内部出现的上升通道不畅，或没有刚好满 足核心员工改变了的主导需求等缘由，易出现另一流失高峰；在此之后，依据组织行为学理 论，随着核心员工在同一企业任职时间的延长，流失率渐渐下降。因此，依据核心员工的服务时间和重要程度的不同，可以建立分层次、有重点的核心员工流 失预警

8、机制，根据核心员工岗位的重要程度划分为初、中、高3个等级，每一等级内部根据 核心员工在本企业服务时间的不同划分不同的预警级别（见表1）。这样，依据现状盘点的 基本信息，参照以往阅历推断和理论分析，预料可能存在的核心员工流失风险源，实时监控 各风险源，一旦发觉核心员工出现流失倾向便马上发出警报，便于人力资源管理各项工作及 时跟进做出主动应对与调整。740)this.width=740 border=undefined某建筑企业经营开发部刘部长的胜利挽留的案例就体现出流失预警机制有效性。该公司成立 之初就设立了经营开发部，后来通过公开聘请，公司聘用了刘部长，刘部长是高级工程师， 国家一级建立师，国

9、家注册造价工程师，有丰富的投标阅历，不论放到哪个施工企业，都可 以说是这方面的专家，公司领导也特别器重。刘部长到职后，就被人力资源部列为重点监控 对象，亲密关注。刘部长就任后3个月，虽然也付出了艰苦的努力，但在他主持工作期间，因为各种缘由该公 司没有中标承揽到施工任务，其中还有一次报价失误，成了废标。于是对刘部长实力的怀疑 在机关各部门的员工间传了出来。这时，刘部长以投标预审证件的理由向人力资源部借用他 的各种证件原件，引起了人力资源部的警觉，认为这是一个将要离职的信号，马上把这个情 况汇报给公司总经理。总经理立刻支配主管经营开发的副总与刘部进步行了一次谈话，对他 进行安抚，表明公司的看法：在

10、招投标工作中能否最终中标是一个特别困难的问题，确定因 素特别多，有很强的偶然性，不是一两个部门或一两个人就能左右的，有的企业一年下来没 中 一个标也是正常的。经营开发部作为公司经营开发的主责部门，只要做好基础工作，协调关 系由公司领导来抓。刘部长不要因为投了几个标都没中就产生畏难思想，公司领导也不认为 没中标都是经营开发部的失误。公司希望刘部长安心工作，领导确定会赐予大力支持。这次 谈话舒缓了刘部长的心情，在接下来的工作中，投了5个标，中了2个，体现了他的价值。核 心员工流失预警发挥了关键作用。核心员工流失预警必需常抓不懈，否则，一时的疏忽便可能使预警失效，发生人才危机，给 企业带来致命的打击

11、。必需加强对企业人力资源工作者核心员工流失风险意识的培育，作为 对人力资源工作者基本素养的要求之一加以强调。把核心员工流失预警制度化，通过正式的 管理文件将之固化为企业的管理制度，并与人力资源开发与激励活动以及核心员工流失反馈 机制有机联系，充分发挥预警反馈机制“识错防错，治错纠错”的作用。4 核心员工反馈机制由于核心员工具有较强的自我实现须要，流淌意愿较高，加之他们一向是市场上人才争夺的 焦点，流淌是必定现象。一旦预警机制有效识别了员工的流失倾向，便需马上启动反馈评估机制。一方面，通过刚好 有效的反馈沟通确定核心员工产生离职倾向的缘由，依据实际状况快速实行有效措施，满意 其主导需求，达到留人

12、的目的；另一方面，分析核心员工产生离职倾向的缘由，提出解决方 案，并把它作为管理改进的重要依据，确保核心员工管理能够刚好调整，不断完善。核心员工流失反馈分为3种状况：4.1 有离职倾向核心员工的反馈此阶段反馈沟通的目的是留住产生离职倾向的核心员工。在这一过程中，由于员工尚处于下 意识或刚刚起先考虑离职的阶段，假如沟通快速有效，马上启动的反馈评估工作极有可能有 效疏导员工的工作不满，打消员工的离职想法，保留住对企业至关重要的人才。4.2 即将离职核心员工的反馈这一阶段反馈沟通的目的是收集详细具体的信息，作为对企业各项工作的基本评估依据。面 谈沟通的内容主要是引导其说出对企业各项制度、工作本身、工

13、作环境、团队间合作状况的 真实看法和感受，利用员工即将离职基本没有个人顾虑的心理，激励他对企业的各项工作做 出评价，并说出离开企业的真实缘由。4.3 已离职核心员工的反馈已经离职的核心员工在新单位工作一段时间后，对新旧单位的管理运营有了基本的比较，正 所谓“旁观者清”，这时他对原单位各项工作的评估结果和改进建议便具有非常重要的作用 。建立离职核心员工档案，于他们离职后3个月后与之联系，此阶段反馈评估的目的是获得 公正、客观、不带偏见的反馈信息和建设性看法。企业应当视已离职的核心员工为外部智囊，与之保持常常性的联系，更应不计前嫌，激励核心员工“回槽”。对于反馈结果首先要检验信息的效度，尽量剔除不

14、真实信息的干扰。要对所获信息进行汇总 ，分析核心员工的离职缘由并与相应的管理工作一一对应。对于反映出的管理漏洞，进行认 真分析确定，刚好落实订正和改进措施。当企业规模较小时，人力资源部门有时间和精力与核心员工通过正式和非正式沟通渠道建立 并保持有效沟通。企业规模较大的，就应当建立核心员工规划，确定管理目标，开展定期和 不定期的核心员工管理评估，刚好修正过程中出现的问题。另外，借鉴一些先进组织的阅历 ，可以设立员工关系专员岗位，支配专业人员专职从事核心员工管理，使之成为核心员工与 组织的纽带和桥梁。核心员工的管理是一项长期、困难的管理工作，不是人力资源管理一、两个方面做好就能解 决全部问题。在实

15、行核心员工流失预警和刚好有效的反馈改进的同时，企业必需结合发展战 略进行以留住核心员工为目的的系统化、动态化管理，依靠企业全面、持续的投入，不断提 高核心员工管理水平，满意核心员工特性化的主导需求，最终促成企业和核心员工的交互式 发展，实现双方共赢。参考文献1 汪建坤，俞剑平，赵剑英.一种新的管理模式:忠诚管理J.经济管理，200 2，(1).2 王丹.核心员工动态管理模型J.中国人力资源开发,2004，(6):24 27.3 赵亮.如何留住核心员工J.学问经济，2001，(8)：2224.4 蒋勤峰，郑洁，唐宁玉.高科技企业留住核心员工的对策探讨J.科技与经 济，2022，(5).5 卜华白，李录生.企业核心员工管理的九方格模型J.衡阳师范学 院学报，2022，27(4)：8588.6 赵曙明.人力资源管理探讨M.北京：中国人民高校出版社，2001，(7). 第11页 共11页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页